生產调度运行系统的职责及如何做好生产管理-刘可成.pptVIP

2012年生产形势 充分发挥现场监督的作用，坚持质量成果为根，安全环保、标准规范(设计合同)为本，过程控制为魂。以事前预防、事中控制、避免事后处理为工作准绳抓好生产现场管理。确保安全、质量、成果。2010年钻井工程优质率达到了85%;试油气工程优良率达到95%。 严格按照监督程序实施监督。现场口头提出整改要求近千次，大多数现场进行了整改，提出书面返工、整改要求415条，其中137条为质量方面的问题，278条为HSE方面的问题，下达监督令39份，对12家施工单位实施了现场停工整改，对6类12起忽视质量、成果的行为提出了处理意见，建议对11个作业单位进行处罚. 成本方面，生产日报表中一般只需要体现材料的投入产出比即可（月报表则要全面得多，主要生产费用都要包括）。然后与表中的目标及前一段时间的消耗情况进行对比，以便及时找出进步还是退后的差距或原因。 工效方面，要对钻前、搬迁安、完井周期、单日进尺、机械钻速、同时对测、压、试根据不同专业记录各工序的生产率变化情况，特别是对专业之间衔接要特别的关注。 特记事项主要记录一些异常问题，如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等 三、项目部主任“开门七件事” 第三件事：分解理顺计划 分公司的部署思路和原则： 坚持“整体部署、分步实施、动态调整” 计划管理 勘探开发目标 生产运行部门制定整体的资源、进度计划，分管领导批准后执行 各勘探开发区块生产运行计划与生产运行主管部门对接，批准后执行 施工单位制定单井或单项工程作业计划，与前线指挥部（项目部）对接，批准后执行 目标任务与资源进度相匹配 整体与局部相统筹 宏观和微观相统一 三、项目部主任“开门七件事” 生产组织系统化图 大计划小安排 分公司层面 项目部层面 处室之间密切协同 工区之间资源信息统一调度 保持工区之间进度动态平衡，达到任务目标和进度资源的动态平衡 各作业环节的无缝衔接 施工任务与队伍能力相匹配 实现部门之间，前线与后方之间，项目部与施工单位之间，个作业环节之间的协调一致 三、项目部主任“开门七件事” 1.计划的制定一定要严谨 在具体实践中，为避免个别项目部对计划一拖再拖，内部出现的来回扯皮的现象。其实问题的根本在于流程的几个关键环节没有理顺，个别的是因为执行不到位。下面以就几个常见问题谈点意见： 下面列举一些生产计划图表： 三、项目部主任“开门七件事” 计划4口，下达10口，视地方审批情况定 / 96 2 10 7 10 47 20 / 43 10 33 / 24 5 9 10 计划井位 17 0 2 2 9 0 4 / 4 1 3 / 6 2 1 3 已完成 水平井任务调增，需增加2台钻机施工水平井 12 12 12 12 12 10 / 钻机数 7 18 18 18 12 6 79 合计完井（井) 0 0 0 1 1 0 2 开发（评价）井 1 1 1 1 1 3 8 勘探井 彬长 0 0 0 2 1 2 5 开发评价水平井 0 0 0 0 0 1 1 开发评价井 2 14 14 11 6 0 47 开发井 4 3 3 3 3 0 16 勘探井 镇泾 计划任务调增，视地方审批情况调增4台钻机 3 7 7 7 7 3 / 钻机数 3 7 8 10 9 2 39 合计完井数 　 　 1 3 3 2 9 勘探井 旬邑-宜君 计划33口，下达55口，视地方审批情况定 3 7 7 7 6 0 30 勘探井 富县(油) 5 5 5 5 4 4 / 钻机数 2 5 4 3 3 1 18 合计完井数 　 0 1 1 1 0 0 3 勘探井 定北(油) 　 1 2 2 1 2 0 8 开发水平井 　 1 2 1 1 1 1 7 勘探井 麻黄山(油) 11 10 9 8 7 6 备注 月度计划 剩余 井数 井别 工区 钻井月度运行计划（暂按年初计划和已经实际下达井位制定） 三、项目部主任“开门七件事” 试油月度运行计划（暂按年初计划数和实际下达井位制定） 7 0 1 0 0 2 4 3 0 3 3 0 1 2 12月 不再调增机组 视地方审批情况定 视情况调增1台机组 备注 / 21 0 5 0 3 0 13 / 2 0 2 / 3 0 1 2 已完成 工作量 / 124 4 16 7 10 53 34 / 46 10 36 / 28 5 9 14 计划任务 　20 / 现有机组数 19 19 19 12 15 14 103 合计 0 1 0 1 2 0　 4 开发评价井 2 0 1 2 3 2 11 勘探井 彬长 0 2 1 1 2 1 7 开发评价水平井 　0 0 0　 0　 3 4 7 开发评价井 14 14 14 6