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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * PQA基本活动 制定产品质量计划 体系引导和培训 产品质量度量分析 产品级技术评审 项目审计 产品质量活动协调 产品质量回溯 PQA例行活动 检查项目组是否更新并跟踪所有风险 每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT 每月向EPG通报度量数据 参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议 EPG : engineering process group 工程过程组 常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法 常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法 常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法 常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法 常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法 常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法 演练 SETP 1：对照质量标准，发现不符合项（调查表） SETP 2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图） SETP 3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图） SETP 4：分析对策、确定解决方案 每个小组选派一名代表上台发表 项目的双重汇报机制 研发管理委员会 项目管理部 产品总监 产品经理 项目经理 QA QA经理 质量部经理 项目状态报告 质量周报 升级问题 项目审计 C P D Q L 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计 项目外人员审计 外部审计 内部审计 管理不在于“知”，而在于“行” 即使再好的方案也存在如何实现的问题 公司管理优化的几个层次如下： QCC、合理化建议、案例分析学习 流程优化 变革 变革管理重点在于行 四类活动所耗费时间的比较 As Is To Be 流程分析、设计模型 管理 持续 优化 问卷调查 WORKSHOP 历史项 目分析 培训 As-Is To-Be 优化后的流程 介绍、传递方法论 现状流程 个人访谈 分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程 Workshop:现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。 每次工作坊0.5~2天，可以针对性梳理目标流程。 演练 80%的时间都浪费在等待、返工，结合您实际质量管理和流程管理经验，流程优化时，具体有哪些切实有效的提升流程效率手段？ 每个小组选派一名代表上台发表 应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素 如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限 应用流程重设计技巧：精简检查与审核 如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审 应用流程重设计技巧：减少返工因素 如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板 变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要 如何成功实施产品开发管理优化 变革管理过程中短期的业绩下降 比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量 如何成功实施产品开发管理优化 业绩下降分析 思考、讨论并行动！ 针对课程中所讲解的研发质量管理的思想和变革的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如何在本公司落地，并制定相应的行动计划。 课程结束，祝大家事业进步！ * * * * * * * * * 质量目标 根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。 内部问题累积解决率 设计更改/工程更改/计划月更改频率 关键交付件缺陷发现密度 …… 产品质量计划的责任主体 谁制定？ 谁批准？ 谁配合？ 谁实施？ 谁监控？ 案例5 研发质量控制之：评审+测试 评审操作中的常见问题 评审抓壮丁 评审会变成科普会 评审会变成批斗会 没有结论或后续跟踪不力 缺少必要的评审标准（CHECKLIST） 评审会偏离主题、陷入过多的技术细节