【人才建设】集团储备人才培养及梯队建设理念与方法.ppt

员工素质测评－FKP体系 现在 未来/晋升 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 员工素质测评－FKP体系 人裁 BC CB CC 人财 BA AA 人材 AB AC 人才 BB CA 人才分类： 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 员工素质测评－九宫图 有希望：使用培养 老干部：退居二线 有希望新人：培养 基层老员工：留用 优等人才 重用、提升 优秀新人 培养、使用 未来难测：舍弃 “老班长”型人才： 续用/转岗/退休 无前途新人：不用 老员工：下岗 劣等人员：辞退 错用/黑马：换岗/培养 心态差：另谋高就 AA BA CA AB AC BB CB CC BC 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 人才梯队建设第二招“划” 人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招：画 第二招：划 第三招：化 画－企业关键岗位 画－胜任能力标准 画－职业发展路径 画－梯队岗位后备人才 划－后备人才能力发展规划 划－后备人才与梯队岗位的能力差距 划－满足能力发展的系统性培训计划 化－标准化、系统化培养后备人才 化－关注能力变化定期评估能力发展 化－职业变化 第二招：划 划：后备人才能力发展规划 划：后备人才与梯队岗位的能力差距 划：满足能力发展的系统性培训计划 接班制度6特征 人才梯队制度 6特征 制度 公开一致 发展能力而 非替换 职位 高层 主管 积极参与 侦测需求 和缺乏 落差 监控 梯队建设 持续创新 修正 接班制度6特征 制度 公开一致 所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。 所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外） 梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。 例：汇丰银行 接班制度6特征 发展能力而 非替换 职位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。 梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。 接班制度6特征 及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置 梯 队 计 划 取得成果 重 要 决 策 资 源 支 持 制 度 规 划 中 间 协 调 执 行 跟 进 人力资源经理 高层主管 接班制度6特征 侦测需求 和缺乏 落差 什么岗位可能 空缺？ 什么人才可以 培养？ 后备人才与岗位的要求差距？ 如何使后备人才 满足岗位要求？ …… …… 接班制度6特征 制度实施 实施情况监控 监控梯队建设 接班制度6特征 制　定 监　控 实　施 改　进 持续创新 修正 ∵ 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 ∴ 与目标岗位间的差距也不相同 　　　　培养的首要任务是发现培养的差距 发现差距 对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。 制定计划 后备人才培养计划制定原则 分解细项：将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划 目标明确：为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？ 有时限：有明确的施行时间、考核时间要求 系统：确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面 1 2 4 6 可施行：培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核 3 可考核：有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核 5 后备人才培养计划项目 培养时限 长、中、短、项目 目标岗位 培养责任人 培养方式 资源需求 培养内容 考核方式 目标岗位 任职标准 后备人才 能力现状 后备人才与 任职标准差距 后备人才 培养计划 要 点 目标岗位 后备人才 一览表 目标岗位 胜任能力 标准表 后备人才 培养计划表 后备人才培养相关表单 人才梯队建设第三招“化” 第三招：化 关注能力变化，定期评估能力变化 职业变化——人才成长的职业发展 培养实施 ＋ ＋ D 培养负责人（直线经理、部门负责人）依“培养计划”实施培养 实施培养 人力资源经理跟进培养过程，需要时提供相应资源。 资源支持 人力资源经理随时抽查计划执行情况 培养跟进 培养考核 计划培养内容 目标、标准 实际培养情况及结果 D 培养完全依计划展开，且取得良好结果 原计划无法顺利展开 培养基本依计划展开，但结果不尽如人意 可喜可贺 进行下阶段培养 修改计划 加强