解放总装线班组长的行动建议(提案)详解.ppt

第一步：计划员与物料员简单收归总转课室管理 班组的计划员与物料员收归总装课直接管理，设立配送班，由工厂调度员统筹事务，形成工厂内部的计划与物控单位，原总装线的计划员和物料员剥离班组后暂时按照原有模式开展工作，避免切换过程造成混乱。 第二步：对计划员物料员进行整合 对计划员和物料员进行有效整合，由原来的一条线的计划员和物料员对所有物料进行整编，模式更改为一个计划员带领若干物料员专门负责所有线体的某几种物料 第三步：待配送班组成熟稳定，将整个配送班组划给仓储部 仓储部配送，可以将仓库管理、信息管理、配送管理有效结合，充分利用资源，提升管理效率。但前提是做到严格统计异常和考核到位。 优点1：计划与物控相结合，可以有效监控生产组织的实质情况，有效编排生产计划和总装流水线产能，并对总装流水线实行相对客观的计划达成率考核。 优点2：计划员和物料员专门针对某几种物料，有利于形成更专业的业务能力，让相关人员更熟悉某些物料性质和状况。 优点3：培养更专注于管理能力的班组长。 优点4：总装流水线班组长有更多的精力和责任关注线体内部的人员技能、效率、品质，关注线内点点停的改善。 优点5：有效划分总装流水线产能损失责任（点点停，责任归属班组管理，工艺平衡布局）和线外损失责任（物料与计划异常责任） 缺点1：易造成扯皮现象。 缺点2：易造成物料员责任心不强，导致线体停线。 防范措施：如上文提到，制定严格的奖罚措施，清晰划分责任，对配送异常进行严格、及时的考核。 关于停线责任划分如上图：线内损失（点点停）责任归班组及技术工艺，线外损 失责任归相关配套单位。 最终实现集中配送的优点： 优点1：有利于仓储部门的人员综合调配，有利于对配送队伍人员更加有效地管理。 优点2：有利于仓储部门平衡物资情况，及时预警。 优点3：责任划分明确，杜绝糊涂账出现，总装班组和仓储部门、两器配套等重视总装线体异常的 程度大大提升，并致力于自身的改善，可有效提升各方管理能力。 优点4：总装班组长集中力量与生产现场管理，大大提升总装班组的管理能力和效率。 必须对策： 配套制度执行：需要配备严格的异常考核制度，对采购物资欠缺、配送不及时、两器配套生产不及时以及班组因自身管理导致的产能损失，实行有效及时的考核。 在工厂内部，本应是所有人所有单位围绕着生产现场转，但是事实上看到的情况是，繁忙的班组长每天都在围着所有人转，在紧张的旺季，我们站在班组长的角度看时间，前后左右的人都比自己闲。所有这些，都是管理上缺乏营造氛围和鼓舞士气的行动。 其它在此不做描述，但是必须强调一点：作为兼具监督、指导和服务职能的技术品质单位人员，在生产旺季，应该做到的是更多地给予生产一线支持和帮助，尤其是在部分班组班组长能力有待提升、新员工比例过大的班组或者全新班组来说，更加需要具有一定技术能力的人给予支持。 曾经亲历的案例：在生产旺季的时候，技术、品质人员分组与班组绑定，形成临时管理小组，一切人员技能、效率、品质指标都与小组成员绩效直接挂钩，全部跟线指导员工，优化班组能力，直到班组达到稳定成熟为止。事实证明，这种模式，在特定的形势下，非常有效！ 三、总装线班组长“减负”后改善效果预测： 序号 对比项目 预装和计划、配送剥离前 预装和计划、配送剥离后 1 电控预装 缺乏管理，效率品质有待提高 提高管理效率，培养专业管理人员 2 其它预装 分散管理，无人管理，粗放， 集中管理，精细管理，增加1名组长，普工减员效果待定 3 总装组长 按10个班组计算，班长+组长=25--30人 按10个班组，每条线至少减1名组长，班长+组长=15--20人 4 计划员 按照目前一条线体0.5--1个计划员，计划员总数为5--10人 按照物料区域划分计划员（可改成配送组长），白班分三区域，晚班2人统筹，计划员人数为5人 5 物料员 每条线体4人，10个班组总数为40人 集中化管理按照基本1个班组2.5--3人，总数为25--30人 6 计划与物控统筹能力 力量分散 整合强化 7 总装班组效率 管理欠缺 加强 8 总装班组品质 不足 加强 9 班组长压力 很大 降低 10 异常责任划分 模糊 清晰，且对异常关注度加强 11 班组长能力 泛而不精 管理的更加专业化 12 　 　 　 13 　 　 　 14 　 　 　 15 　 　 　 16 　 　 　 综上，改善后直接经济效益方面：组长减少8--10人（线体减10人，预装加2人）计划员减少0--5人（视计划员能力仍有优化空间）；物料员减少10到15人（视物料员能力仍有优化空间），以上不包括预装、生产线提效及减员效益。间接效益方面：管理效率大大提升。 * 前言 一