管理激励研究及案例讲述.ppt

管理激励研究及案例分析 研究思路 案例讨论 理论解读 管理应用 绩效＝能力×动机×机遇 管理箴言 对于管理来说，人们是否愿意干远比他们是否能干更重要。 动机 动机：发动、维持、调节行为的内部动力 内部动机：基于活动本身（过程与结果） 外部动机：基于活动的外部奖励与刺激 内部动机与外部动机之比较 工作活动的稳定性与持久性； 工作成果的创造性； 两类动机不是简单的叠加效应 深层激励 需要是基础 目标是关键 行为是抓手 案例2：古人论需要 使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天子也与为舆隶同，其视有天下也与无立锥之地同，其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富也，彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也，诚无欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢却也；晨寤兴，务耕疾庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，人犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。 职业锚 技术能力型职业锚 管理能力型职业锚 安全稳定型职业锚 创造型职业锚 自主独立型职业锚 职业生涯不同阶段的需要特点 早期：组织期望和失望——寻求理解和机会 中期：职业停滞和中年危机——寻求变化和动力 晚期：即将到来的退休生活——寻求保障和适应 管理箴言 需要是激励的基础 了解需要状况 设置不同诱因 区分两类因素 案例4：杰克.韦尔奇的故事 1961年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点多。他说：“我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展的机会，看远点。”黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。 管理中要处理好的几对关系 个人努力—工作绩效—组织奖励—个人目标 孙子兵法之火攻篇 夫战胜攻取，而不修其功者，凶。命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。 案例5：“费留”的后果 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 提高员工的组织公平感 建立科学的绩效考评和薪酬系统； 完善员工参与制度； 建立申诉制度； 保持分配政策的稳定性和可完善性； 建立健全监督制度； 建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离； 关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人需要。 归因方式对行为的影响 失败归结为能力的缺乏，则不会增强今后的努力程度； 失败归因为努力不够，可能增强员工今后的努力程度； 失败归因于欠缺运气或机会不好，这不一定必然导致人们行为积极性的降低，行为者仍能保持较高的努力程度； 失败归结为是由于工作的任务重、难度大等原因，很可能会降低行为者的自信心和行为的努力程度。 管理箴言 有吸引力的目标是激励成功的关键 付出就有收获 引导正确归因 创设公平环境 案例7：安全行车奖 谬赏导致的激励失效 暴露偏好——领导者具有追求安全的偏好 误导下属——促使下属迎合上级的偏好 分化群体——导致团队成员产生分歧 奖励的10项基本原则 奖励解决问题的实际方案，不奖励见效快的敷衍； 奖励冒险精神，不奖励随遇而安； 奖励独创精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋； 奖励行动果断，不奖励循规蹈矩、行动迟缓； 奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作忙乱； 奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化； 奖励默默无闻而又见成效的行为，不奖励无事生非瞎嚷嚷； 奖励工作质量，不奖励工作速度； 奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励吊儿郎当、得过且过； 奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。 惩罚的热炉法