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3×3×3绩效管理体系设计 ——中小企业战略绩效之路基础版 汪廷云 四川大学 硕士 前华为产品线人力资源总监 华为任职资格体系推动者 中国管理科学研究院学术委员会特约研究员 企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家 深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师 18年知名企业中高层管理的实战经历 1998年入职华为，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书； 2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作； 离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂厂长助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职） 2008年开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。 中国铝业、中广核集团、康佳集团、东风汽车、黄石东贝集团、中石油、银之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、京泉华、理士国际、桑达国际、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门 部分咨询培训： 如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？ 仪表盘 关于绩效管理的反思 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 绩效在哪里？ 我们有战略吗？ 我们了解战略吗？ 我们有执行吗？ 我们的绩效做得好吗？ 我们理解的绩效是什么？ 案例：陈经理怎么了？ 华为技术绩效管理之路 人事考核（普及） 绩效考核（优化） 绩效空白 快速成长期 绩效管理（提升） 创业期 二次创业 绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 有关绩效管理需要强调的信息 两名员工的差别 序号 梅经理 马经理 1 整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎 着装随意、活泼爽快，总是在四处忙个不停，愿意承担风险 2 优化的口头及书面沟通能力 口头及书面沟通风格简洁明了，总是讲要点 3 总是准时上班 经常晚到办公室 4 总是及时提交报告 有时提交报告不及时 5 在公司里总是能找到她 经常外出，不在公司办公室 6 她经手的项目没有一个违约 有几个项目发生了客户违红或处于危险之中 7 认真、专注、积极向上 总是面带微笑，好奇心强，专注于工作任务 8 热心取悦于他人 不会玩办公室政治，个性坚强 两名员工的差别 序号 梅经理 马经理 1 对工作很了解 对工作很了解 2 经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小 出现过几次违约和风险 3 等待客户上门 直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息 4 对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约 只要有意向，就努力去争取 5 办公整洁有序、及时处理所有文件 办公室里堆满了宣传资料和报告 、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成 6 在公司总能找到梅经理 客户总能找到马经理 纲要 中小企业面临的绩效困惑与挑战 战略绩效规划——界定关键业绩指标体系 绩效管理及运作的关键要点 绩效考核结果的剖析 绩效面谈的理解与运用 绩效改进 一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话： 要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏 他们是这么做绩效的 我们的困惑 我们的的挑战在哪里？ 专业知识、沟通、理解 这些是无解的吗 你在绩效工作中遇到了什么样的问题？ 工具、方法、误会、执行 绩效管理的本质 是企业不同时期、不同阶段的需求 是战略需求和业务需求 是人才发展的需求 当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管） 更是员工成长的诉求 思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前适合做绩效吗？ 企业绩效运作的风险 老板想的绩效 业务经理想的绩效 HR想的绩效 承诺、兑现 案例：HR PK ZXW 战略绩效规划——界定关键业绩指标体系 绩效管理是企业战略落地的载体 公司总目标 部门目标 分公司/事业部目标 个人目标 由上而下分解目标 由下而上汇总业绩 基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效管理是一个系统 1、组织绩效（公司、部门） 2、流程绩效（业务流、工作流） 3、岗位绩效（员工绩效） 3×3×3绩效架构 维度X轴 1、