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管理学原理与案例分析 华南农业大学公共管理学院 Management Principles and Case Studies /gongguan/ 第一章 导 论 国家“整个关键不在于政权，而在于是否会管理”。 ——— 列宁 成功的秘诀在於能将自己的脚放进他人的鞋里,以及能从他人的观点来考虑事物。 ——亨利 福特 效率就是Do the thing right.;效果就是Do the right thing.  ——彼得 杜拉克  第一节 管理学概述 一、管理学的基本涵义 管理学是专门研究各种管理活动一般性原理、方法及其规律的一门学问。 二、管理学的基本特性 （一）综合性 （二）非精确性 （三）系统性 （四）通用性 三、管理学的主要作用 （一）保障人类社会生存与发展的有序性 （二）促进各种社会资源配置与有效利用 （三）推动人类社会不断地走向文明进步 【案例1-1】 像李超人一样管控你的集团 多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM.“这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。”王吉鹏说。王吉鹏是北京任达方略管理咨询有限公司的董事长。这家公司一直专注于组织行为与组织变革的实证研究与咨询服务，主要从事发展战略、集团管控、企业文化、组织变革、人力资源等方面的管理咨询。 谈起集团管控，王吉鹏总有些话说不完。在他刚刚上市的新书《集团管控》中，王吉鹏按照集团集权程度的不同，将集团管控划分为3种经典的模式。 财务控制型——老超人的和记黄埔 这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角 战略控制型——大多数集团公司的选择 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。 在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。 运营控制型——随需应变的IBM 采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。 IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。 GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。 讨论题：依据上述案例中的三种典型管理方式，谈谈你对管理学的基本认识。 【案例分析】世界著名的和记黄埔集团公司、壳牌石油集团公司和IBM公司之所在经济全球化的激励竞争中立于不败之地，其中关键因素之一是公司高层管理者分别有效地掌控了集团公财务、战略、运营等重要环节，但是，这需要掌握一定的管理学理论知识，积累一定的管理经验，才能在复杂的管理实践中成功地应用有关管理方法、手段及策略，并取得良好的管理绩效。 第二节 管理及其要义 一、管理的内涵 管理是指以发挥计划、组织、领导和控制职能作用为手段，协调以人为中心的组织资源配置活动，从而实现组织目标的过程。 二、管理的双重性 （一）管理的自然属性 主要表现在协调人与自然关系方面, 是对客观规律的反映。对于