如何提升安全管理部门的履职能力(最终稿)分解.ppt

提升安全部门的履职能力 2013年4月23日 ; 集团公司安全管理形势和要求;3、安全管理理念和管理方式亟待转变 管理理念问题: 安全管理与生产经营业务管理脱节，没有真正把安全管理融入生产经营业务流程，业务与安全“两张皮”现象突出，“一岗双责”没有得到全面体现； 提要求、抓策划与抓基层基础安全工作脱节，没有聚焦到分厂、作业区、班组这个最重要环节； 抓责任落实与抓人人负责脱节，没有形成人人对安全负责的文化氛围。; 管理方式问题： 仍然靠领导重视去推动安全管理，更多地依靠安全部门和安全员去做替代式（保姆式）管理。 习惯于突击的、运动式的安全管理方式，把一项长周期的基础管理当成一个项目、一项任务去抓。 分厂、作业区、班组长层面“知不知、会不会、愿不愿”的问题没有解决，他们对安全管理抓什么、怎么抓不够清楚，安全管理基本知识和能力不足。 上面要求多、策划多、检查多，作业区无力应付！ ;4、基层安全管理问题突出 安全管理层层衰减，分厂（车间）、作业区两个最重要的层面，成了最薄弱的环节。一些表现： （1）部分基层领导不重视。不参与安全工作策划，说不出安全管理的主要工作，依靠（赖）安全员管安全。 （2）没有精心策划。多数区域安全工作小结没有反映存在问题，有的小结了存在问题，工作计划又不把解决问题作为重点；也没有很好学习领会上级工作要求，工作计划中很少体现上级精神；有的分厂工作计划仅三句话。; （3）工作方法不当。基础工作落实不到位，以安全检查代替隐患排查情况很普遍，没有很好落实隐患排查治理要求；危险源概念不清，分级管理要求不掌握；应急预案不全，有的没有演练，有的演练是另外制定方案，演练后没有总结评估；有违章指挥现象，不能严肃查处员工违章，没有建立员工诚信档案；班组安全学习流于形式，有个别甚至造假！ （4）事故多发的高危项目和人群管理不到位。新建项目人员培训不到位；检修安全交底有诸多缺陷，特别是涉及能源介质的检修项目安全交底和危险源辨识不全面；协力安全管理缺少有力措施，等等。 安全管理基础不牢，安全目标没有保障！ ;5、安全管理系统问题突出 （1）不善于学习领会上级精神。集团公司1#文件，在各单位安全工作要点中很少体现，对为什么要转变安全管理理念和管理方式、怎么转变等核心问题没有研究，在工作中没有体现。 （2）不善于系统分析研究存在问题，跟着惯性走。没有对事故、隐患、违章等进行系统的统计分析，有的单位安全工作年度总结没有分析存在问题。工作策划跟着感觉走、跟着惯性走，重点不突出，没有针对性。 ; （3）不善于研究解决体系管理上的问题。把主要精力集中在做安全检查、个案剖析、专项事故防范措施等技术性工作上，对于系统性的安全培训、班组学习，隐患排查治理、危险源管理等研究不够，对如何促进安全管理体系能力提升研究不够。 （4）工作重心定位不准。在分厂、作业区、班组层面投入不够，安全工作最根本的要靠分厂、作业区、班组，基层技术、管理和操作人员去落实。在能力提升、规范管理、激励引导、调研指导等方面需要持续扎实推进。 ; （5）执行力不强。对集团公司相关要求不关注、不落实或变通解释；事故上报、文件会签、信息系统登录等基础工作不及时完成。对下级布置多，监督管理不闭环。 （6）工作方式存在问题。片面注重过程参与，甘愿做替代式管理，背离“主体责任”和“一岗双责”原则，客观上为“两层皮”提供了土壤； 管理不严肃、不严格，事故管理避重就轻、检查处理蜻蜓点水，没有深入持久地培育“人人对安全负责”的环境，不利于形成“我的安全我负责，他人安全我有责，企业安全我尽责。”的严肃认真的安全文化氛围。 ;二、安全管理要求 1、以提升安全管理体系能力为主题。在新的规划期内，构筑起以责任制为核心的可靠的安全管理体系防线； 2、以转变安全管理理念和管理方式为主线。安全管理重心前移—预防为主（总局要求，何总要求：在管理时段上，从事后转变为事前，在管理对象上，从事故转变为隐患，在管理方式上，从应急转变为预警。）安全管理重心下移—落实主体责任，改变“两张皮”状况； 3、PDCA+认真，严格苛求； 4、转变作风从安全做起； 5、不发生2人及以上的伤亡事故，伤亡人数明显下降。 ;一、把握安全管理的逻辑关系 1、安全（是什么？--业务的本身） — 无危为安，无损为全（技术）。 —生产经营活动过程中无事故损失。 2、安全管理（做什么？--培育、促使） — 降低危险系数，提高安全系数。 — 贯彻《安全生产法》等法规，健全体系、制度，运用管理和技术，保障企业安全生产。 3、安全保障（靠什么？--人人参与）