4第四章 经营决策理论2幻灯片.ppt

课程目录;第二篇 决策 ;第四章 决策;百事可乐的瓶子决策;1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题： 1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量） 2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么） 3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个百事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜） ;;IMPOSSIBLE = I’M POSSIBLE;IMPOSSIBLE = I’M POSSIBLE;事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。 工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。 ;这位工程师之后又依约来了三个晚上。 第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。 第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。 第三晚，香草冰淇淋，车子 “ 秀逗 ”。 这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此， 他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细数据，如时间、车子使用油的种类、车 子开出及开回的时间…，根据数据显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花 的时间比其它口味的要少。 为什么呢？;原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰 淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分 开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台 较远的后端。  ;现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新启动的时间较短 时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮 现出，答案应该是 “ 蒸气锁 ”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时 间较短，引擎太热以至于还无法让 “ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。 看待事情的态度＋理解力  ;太阳神的陨落;这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。 1997年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。 20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。 太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之路。;主要内容;第一节 决策的定义、原则与依据;一、决策的定义;;;;;二 决策的原则;;完全理性和有限理性;有限理性的原因;第二节 决策的类型与特点;中长期决策和短期决策 中长期决策是指关于组织长期发展的重大决策，它对组织的影响时间较长，一般为3—5年，甚至在更长时间才能达到决策的目标 短期决策是指在一年之内，短时间内可以实现的决策，它具有影响时间较短，不需要投资和风险小等特点;战略决策、战术决策和业务决策 战略决策是指关系到企业生存和发展的方向性、全局性决策，它往往涉及到组织的大政方针和战略目标的选择，对组织的未来发展起着重要的作用 战术决策又称管理决策，是指为执行战略决策而进行的具体决策。它具有局部性和支持性的特点，贯穿于组织内的活动，是管理主管人员日常需要处理的问题 业务决策又称日常管理决策，是指企业内部为提高日常业务活动的工作效率而作出的决策。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的决策，具有很大的灵活性，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础;德鲁克论战略规划;群体决策：勒温（lervon）的实验;群体决策和个人决策的效率问题 ;群体决策和个人决策的冒险倾向 ;程序化决策和非程序化决策 程序化决策又称规范性决策或重复性决策，是对组织中经常发生的问题的解决方法。在组织中，当一种问题重复出现时，不需要重新对它作出新的决策，只需按照已建立起来的程序、规范、处理方法和标准进行决策，这类决策即为程序化决策 非程序化决策又称一次性决策，是指为了解决偶然出现的、一次性的、非例行的问题而进行的决策;采用程序化决策可以给组织带来以下好处： 降低组织的管理成本 规范化的程序文件可以使新员工能更快适应新的工作，缩短了培训和学习的时间，增强了员工对工作的适应性 提高组织的管理效率 是企业管理经验的浓缩，代表着企业竞争中的优势所在，构成了企业文化的组成部分，同时也属于企业的专有技术，