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第八章　组织设计;;个人力量 （有限）;;组织结构设计： 对构成组织的人、财、物、信息等资源进行分工与安排的架构。 组织结构设计的实质： 对管理人员的管理活动进行纵向、横向的分工。;管理是对人们从事的业务活动的计划、组织和控制； 由于时间和空间的限制，主管人员不可能直接地、面对面的安排和指导每个成员的工作，需要委托他人分担管理工作。 委托多少人？委托何人？被委托人和委托人的关系如何？被委托人从事什么性质的工作？支配那些资源？;案例：;后来公司规定，同一时间只能开一个会，事先要把会议内容报告交到经理办公室统一安排。实行固定会议制度。经理一周两次会，每次两小时，规定开会不允许迟到。每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王经理说：上下级领导界限要分明。副经理是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副经理和科长间也如此。经理对董事会负责，要向董事会报告，把计划、预算、决算做好后，经批准，就按此执行。我跟董事长有时一周一面也不见，跟副经理一周只见一两次面，我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，公司一切正常就不用汇报，有问题来找我，没有问题各忙各的事。一 个人管理的能力是有限的，我们规定领导人的直接下级只有 5～6 个人。我现在多了一点，有 7 个人（ 4个副经理，两个顾问，1个办公室主任）。这 7 个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 你对王经理的做法有何评论？;管理是对组织的管理，管理是为了实现组织的目标。 组织功能正常发挥，组织目标才能顺利实现。 组织的合理设计以及组织的正常运行是的重要内容。;二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态;管理层次与组织规模成正比;1;管理幅度与层次的结构形态;扁平结构形态：是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 优点： ①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施； ②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小； ③由于管理幅度大，主??对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神； 缺点： ①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督； ②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。;锥型结构形态：管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔式结构形态。 优点： ①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。 ②可以实现对每位下属的具体指导和监督。 缺点： ①过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失真； ②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥； ③容易使计划的控制工作复杂化。;5、影响管理幅度的因素 有效的管理幅度受到很多因素的影响，从管理者与被管理者的角度看主要有： （1）主管与下属的工作能力：主管的综合能力强，可以迅速的把握问题的关键，减少与下属接触占用的时间；同样，下属主管的独立工作能力强，能按照组织的要求独立开展工作，可以减少请示上级的时间和频率。 （2）工作内容与性质：①主管所处的管理层次：主管的层次越高，决策职能越重要，高层管理者的管理幅度较中层和基层相对小； ②下属工作的相似性：相似的工作，主管可指导监督较多的下属； ③计划的完善程度：计划的目的和要求明确与否；④非管理事务：主管的组织的代表人角色。 （3）工作条件： ①助手的配备情况；②信息手段的配备情况； ③工作地点的相似性。 （4）工作环境：环境的稳定与否，会影响组织活动内容和政策的调整幅度与频度。;（1）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升； （2）信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 （3）决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 （4）每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 （5）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； （6）上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。;案例一; 经调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。;三、组织设计的任务 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 组织设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。;设计组织机构（或构架）明确关系及责权;;2、职务说明书： 包括内容：管理职务的工作内容、职责与权