5 第4篇 组织职能9章幻灯片.pptVIP

第4篇 组织职能;第9章 组织的基础 ;9.1 组织与组织工作;组织工作的任务 明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革;9.2 组织结构与组织设计的定义;公司总裁;9.2 组织设计的定义;9.3 组织设计的原则;一.劳动专业化分工;一.劳动专业化分工;劳动专业化分工的局限;二.部门化;二.部门化：（一）以产出为中心的基础;总裁;地区部门化;地区部门化的优点：利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速，有利于提高经济效率，便于地区内协调，特别适宜培养综合性管理人才。 地区部门化的缺点：管理成本高，为高层管理增加了难度，需要全面的管理人才。;部门化：（二）以内部操作为中心的基础;工厂主管;三.管理幅度原则;三.管理幅度原则;管理幅度与管理层次的关系;影响管理幅度的因素 ;四.统一指挥;五.权责对等原则;五.权责对等原则;六.集权与分权;六.集权与分权;制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。;案例：分权问题 ;9.4 组织设计的权变方法;一、外部环境;一、外部环境;二、组织战略;二、组织战略;三、科技条件;四、组织规模;四、组织规模;某汽车配件厂组织结构图;某机械厂组织结构图;结构要素;五、组织生命周期;企业的生命周期与组织结构;创业阶段主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。 ;集合阶段主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。 初步建立职工的激励制度和工作标准，以部分代替领导人的亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。 ;规范化阶段主要特点： 实行分权制的组织结构。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。 ;精细阶段主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：再发展；稳定；衰退。;;机械式与有机式组织;机械式组织;有机式组织 ; 弹性有机式组织不设置永久的固定的职位和职能界限严格确定的部门。基层人员有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该采取的行为，成员之间直接的横向及斜向的沟通和协调，取代纵向沟通和层级控制而成为实现目标的主要手段，这类企业则是具有较高的适应性和创新性的有机式组织。;组织特性的差异 ;适用条件的差异 ;谢谢大家