5_国际商务战略课件.pptVIP

第5章 国际商务战略 ;一、战略管理概述;竞争的成功是短暂的…企业要更多的关心自己的竞争地位！; 战略管理概述; 战略的定义 —— 明茨伯格的定义; 战略管理及其构成; 二、战略分析—环境分析; 外部环境分析; 内部环境分析; 案例: TOYOTA;案例: McDonald; 三、战略规划与实施; 市场竞争地位; 基本竞争战略;案例：斯旺眼镜; 产品—市场方格;案例：韩国企业盲目多元化的教训;案例：“巨人集团”的兴衰;“巨人集团”的多元化策略; 巨人创业成功的奥秘; 巨人失败的原因;巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。 新闻界的过分渲染。 3、内因： 史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 多元化经营，摊子铺得太大。 平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。;多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败关键在于企业的外部环境及所内部条件是否符合多元化经营的要求。 多元化经营的根本是依托企业的核心竞争能力。 企业在以下情况下可考虑多元化经营： 企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先 当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时。;多元化的做法;海尔的经验; 波士顿咨询公司法 BCG法（Boston Consulting Group）; 波士顿咨询公司法;;①发展—问题类业务 ②维持—现金牛业务 ③收获—现金牛业务、问题业务和瘦狗业务 ④放弃—适于瘦狗业务 ;企业结构; ; 战略模式;案例: 联合利华公司战略的调整 ;现在，公司正试图把它的欧洲企业合成一个整体；洗衣粉将在少数几个高效率的工厂中生产；并在整个欧洲采用统一的包装和营销策略；据该企业预计，这种做法可以节省2亿美元的成本。同时，由于各国渠道和消费者对品牌认知程度方面的差别，公司意识到，尽管试图把生产和营销集中在最佳地点而实现经济效益，它仍需顾及地域差别。 ; 四、国际商务战略新内容; 跨国并购; 跨国并购类型;跨国并购的特征; 跨国战略联盟; 战略联盟的种类;——联盟在价值链环节的不同位置 联合研制型：在生产和研究开发领域展开的合作，联盟企业充分利用联盟优势，共享经营资源,相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。 资源补缺型：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。 市场营销型：是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟;——联盟的成员所处行业 横向联盟是处于同一行业里的企业所组的联盟。通常是为了获得规模经济，或是应付季节变动或是获取某种专业知识。 纵向联盟则是由不同行业的企业所组成的联盟，一般是为了共同完成某种产品或服务，联盟成员企业之间没有竞争性。;——联盟企业所贡献的资产和能力划分 互补联盟：联盟企业贡献的资产性质不同。 共享供应联盟：联盟企业只在某配件或某生产阶段上进行合作（为得到某一零配件或生产阶段的规模效应）,各自的最终产品不同。 半融合式联盟：联盟涉及到整个生产线，并且生产所有联盟成员都销售的统一产品。; 战略联盟组建动因分析; 战略联盟的推动力; 案例分析;1. 美国西南航空公司的竞争战略分析; 一、公司在创立初就明确发展战略和目标市场; 二、公司明白比竞争对手强的方面有; 三、与竞争对手一样的方面在于;四、比竞争对手弱的方面;2、不确定座位，客户上去可以随便坐。 公司实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑座位的方式，因此凳机非常快，减少了用户等待和旅行的时间，也减少了公司付给机场的着陆费. 3、没有头等舱 原来的737有三排头等舱，每排4个座位，共12个，现在去掉头等舱，变成4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。 4、不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这节省公司的开支。对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。;;五、不可复制的公司战略;西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。; 可口可乐公司在二战时的战略;为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐