HR衰亡和崛起之路.docVIP

HR衰亡和崛起之路 　　企业缺人时，HR被当成宝；不缺人时，HR就成了草。HR管理者必须主动出击，马上行动，只有建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措，才能为组织创造巨大的价值。当公司出现劳工问题时，HR被视为重要的领导力伙伴。然而当公司业务运转正常时，管理者又会想HR能为我们做什么？ 　　摇摆的境遇 　　管理者对HR的摇摆态度完全折射了美国经济环境的变迁。当经济下行，劳动力市场陷入萧条时，HR就成了多余的摆设。然而当经济回暖，就业市场紧俏时，人们对HR的态度又完全翻转，它成为公司成功不可或缺的一部分。 　　在20世纪30年代经济大萧条时期，人们为了保住工作，愿意接受任何待遇。业务经理常常抱怨HR部门碍手碍脚，因为他们认为可以通过威胁，甚至殴打工人来提高业绩，尤其当工人工作无法达标时。 　　到了2001-2008年的经济衰退期，企业领导者也没把HR当回事，因为当时员工知道他们可以被轻易替代，因此他们不得不对管理层妥协，小心翼翼地工作。由于企业有充足的候选人，于是工资增长停滞不前，生产效率却得到提升。员工为了保住工作，不得不更卖力地工作。由于金融危机后，经济恢复并没有提振就业市场，这种状况得到了延续。S网站调查显示，有83%的人表示要在2014年寻找新的工作，然而实际上离职率并没有大幅提升。 　　因此，目前管理者们依旧可以轻易地反抗那些惹人嫌的HR政策，它们看起来是如此多余。与之相反，在20世纪20年代，经济蓬勃发展，劳动力短缺时，留住工人不但十分困难，而且对公司的业务至关重要。人力部门迫使管理者更加优厚地对待员工。二战结束后，由于大量男性参战，美国工业出现了前所未有的人才短缺。此外在大萧条期间，人力部门不受重视，人才发展工作陷入停滞，这加重了战后的人才断层。 　　二战后，一个“如果老板被公交车撞倒怎么办”的问题引起了人们沉重的思考。当时有1/3的高管在办公室倒下，很多是由于突发心脏病，却没有人能接替他们的位置。因此一大批小型公司破产，很多大公司被迫出售。 　　在一片领导力的废墟中，现代HR诞生了，它引入了全新的措施，例如高管教练、锻炼性任命、工作轮岗、360度反馈、评估中心、高潜力追踪及高管继任计划等等。这些措施现在听起来平淡无奇，当时却是革命性的举措。在20世纪50年代，开发和保留人才成为公司的重中之重，这些举措的诞生正逢其时。 　　在“灰色法兰绒西装”时代（指20世纪50年代），公司90%的职位（几乎所有的高级职位）都是从内部选拔的，96%的大公司设立独立的部门来规划劳动力需求。这显示出企业对人才发展的巨大投入，这些投入也获得了丰厚的回报。当时HR是绝对的实权部门，高管们一致认为HR是公司最风光的部门。沧海桑田，如今公司只有1/3的职位从内部选拔，高管职位主要依靠猎头公司，四个CEO中就有一个是空降兵。公司也不再费时费力寻找未来需要的人才，到2005年左右，只有1/3的公司还保留内部人才规划工作。 　　到底发生了什么？20世纪70年代，经济发展速度减缓终结了劳动力短缺的历史，业务领导者开始肢解那些战后开发的，用来寻找有效管理者和工人的人力资源项目，只有像通用电气这样的公司成为例外，它们依旧保留着这些举措。由于大公司的裁员和发展停滞，新兴公司，尤其在科技领域，可以从大公司挖来所有需要的高管。微软成为当时世界上市值最高的公司，然而它在管理人才开发上的投资几乎为零。其他公司也追随了这种风潮。当时一位CEO对我说：“我为什么要培养人才？我的竞争对手可以替我做这件事。” 　　与此同时，管理者在直接下属上花费的时间越来越少。他们有太多的下属，以至于他们没有时间来仔细地管理每个人，同时他们的其他任务变得更加紧迫。哈佛商学院教授约翰?科特（John Kotter）在他的《领导力元素》（The Leadership Factor）一书中描述了这一现象。20世纪80年代早期，在纽约一家大银行中，初级管理者抱怨他们的人事管理工作占用了太多的时间，让他们没有时间完成作为独立贡献者的工作。因此银行允许他们减少在人才评估和教练上花费的时间。 　　自此，员工无法获得发展需要的投资和注意力。在互联网泡沫期间，HR获得了昙花一现的复兴，公司招聘者而不是IT工作者成为美国最热门的职位。然而这短暂的辉煌也仅限于人才招聘和保留领域。同时，越来越多的原先由HR完成的任务转交给直线经理。这种状况一直延续到今日。HR如今的使命是，让那些桀骜不驯的管理者遵守公司的人才流程和制度，同时他们又不具备直接限制这些管理者的权力。我们委婉地将其称之为“不确定的权威下进行管理”，然而对于“被管理”的一方，这些举动看起来更像是抱怨和干涉。 　　我最近参加凯捷咨询公司举办的一场HR领导者论坛。主持人是凯捷咨询公司HR转型的业务领导人威尔?皮奇（Will