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“小拇指”兰建军的管理秘诀 　　成立于2004年的小拇指汽修公司，从油漆钣喷快修起家，如今已做到全国700多家连锁门店。作为小拇指的掌门人，兰建军的管理秘诀是什么呢？ 　　汽车后市场成为当下的创业风口之一。在这个市场中，连锁加盟是最常见的业态，若想管理数量庞大的加盟店却并非易事。 　　在这一点上，2004年成立于杭州的小拇指积累了一套成熟的做法。小拇指从油漆钣喷快修起家，如今已做到全国700多家连锁门店，成为国内除米其林驰加之外的第二大汽车快修连锁机构。 　　小拇指在发展过程中有哪些秘诀？它又是如何管理700多家门店的？ 　　小拇指管理700多家加盟店的核心，其实就在于“标准”二字。 　　说到小拇指的“标准”，这与其创始人兰建军的经历密不可分。 　　一整套质量评估方法 　　兰建军1989年大学毕业后，被分配到东风汽车公司的生产一线工作。因为是工程专业出身，兰建军很快就接触到了生产的核心要素：标准。 　　兰建军刚进入工厂的时候，有一件事让他印象非常深刻。当时东风汽车公司正在学习日本的汽车生产方式，提出的口号是“创建一个流工厂”。兰建军开始以为是写错了，后来才知道，这就是他们要培训的内容。简单说来，“一个流”就是“预防式”生产：设定整套的生产标准并且监管每个生产环节的质量，从而杜绝不合格的零配件，提高整车质量。 　　在东风汽车公司的15年时间里，兰建军从工程师到管理、财务全都做过，认识到了标准的重要性，这给他之后的创业带来了深远的影响。 　　2004年7月，兰建军创办杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司。小拇指和许多线下快修店一样，采用连锁加盟模式，然而不同的是，兰建军把生产汽车的管理思想应用到了小拇指的组织模式和经营过程之中。 　　具体而言，小拇指给加盟店输入的是一整套质量评估方法和涉及各个层面的服务标准。“我们把汽修的重要环节都识别出来，并且做好了标准，然后（加盟店）就变得可控了，而不是等到有了问题再去解决。”兰建军说。 　　小拇指是如何管理的呢？总结成一句话就是：把握好平衡。加盟商一方面是要管理的对象，另一方面也是小拇指的客户。 　　细分加盟商等级 　　首先，小拇指做的是生态化管理。在兰建军看来，“直营体系本质上是行政体系，而加盟体系本质上是生态体系”。 　　小拇指把加盟商分为ABCD四个等级。A类加盟商是标杆加盟商；B类加盟商是合作加盟商；C类加盟商是带缺陷加盟商，一般都有整改责任书，详细标明某几项未符合品牌要求，要求整改；D类加盟商是不合格加盟商，已经要求整改而不实施的，就进入清理阶段。不同的加盟商配备不同的管理模式，每个月都要审核十几类指标。这种预防型的模式，增强了小拇指加盟体系的可控性。 　　其次，小拇指采取游戏化管理方式。游戏之所以让人着迷是因为它的激励模式，小拇指也借鉴了这种方式，建立了积分体系。每个加盟商和员工都有获得和使用积分的权利。譬如，加盟商缴纳加盟费后会获得一定数量的积分，后续可用这些积分向总部“购买”服务，总部的相关部门和员工可以获得这些积分，并且其各项指标也与积分挂钩。小拇指每年都会根据积分情况评选出店铺等级，员工也根据积分多少来衡量工作的优秀程度。 　　和客户建立有温度的关系 　　另外，更重要的一点是小拇指与加盟商的关系既是客户又是服务商。小拇指作为服务商，还为加盟商的发展提供相应的知识与平台。 　　首先，在采购环节，小拇指把中间环节去掉，加盟商能拿到价格更低的产品；其次，小拇指为加盟商提供培训；再次，小拇指可以为加盟商提供人力资源服务。简言之，一个汽修行业的门外汉加盟小拇指，从人才到品牌都可以从总部获得支持。 　　整个加盟管理流程顺利走通，这就是小拇指多年来最有价值的资本。 　　小拇指的加盟商从总部学到的就是制度和一整套系统化的管理方式。如今，小拇指的加盟店有700多家，直营店只有6家。直营店就是起示范性作用――通过小拇指一整套流程和系统，让加盟商有范本可依。 　　在线下加盟店稳步扩张的同时，小拇指也在加强线上IT系统的建设，成为一家O2O模式的汽车后互联网企业，力争和客户建立有温度的关系。 　　兰建军介绍说，小拇指自2004年成立的第一天起，就用系统跟踪用户数据，因此11年来的客户数据全部存在。与此同时，小拇指负责搭建整套前后端系统。在开发过程中，小拇指还会邀请一些互联网公司的技术高手来进行指导。 　　目前，小拇指已经在用最先进的移动互联网工具来武装自己。除了客户可在手机上预约定制服务，小拇指还开发了培训所用的APP，每天花10分钟学习最新的O2O知识。 　　有了完善的标准和先进的工具，接下来的重要问题就是找到能执行这些标准，并且能使用相应工具的员工。兰建军坦承，当下最大的问题还是人的问题，“其实做汽修，技能只占体验的20%，中国人很聪明，关键