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企业领军人要能持久作战 　　联想成立于1984年，虽然是中国科学院以20万元投资办的企业，但在当时是属于计划外的企业。办企业的任何指标、编制我们都没有，比如工资指标、生产指标、外汇指标、进出口指标等等，所以实质上等同于民营企业。当时的说法叫国有民营，因此属于中国改革开放后最早的一批民营企业。 　　说到领军人物，联想有诸多的经验和教训，仅举一例：2005年，联想集团并购IBM全球PC（个人电脑）业务后聘请的是外籍CEO，虽然他很努力，也很有能力，但在极其剧烈的竞争中，我们还是处于下风，特别是2008年金融危机的到来，让联想集团出现了巨亏，已到了悬崖边上。 　　我们采取了坚决的组织措施，由我回任董事长一职，由杨元庆担任CEO。结果则是当年就扭亏，2009―2013年5年中净利润平均增长率超过了80%。回过头来看，与联想同时期创立的那批企业中，大部分都倒下了，只有一小部分存活下来。 　　那些存活下来的企业中，其共同特征之一是创始人都有远大的理想、宽广的胸怀，走正道、讲诚信，抄“捷径”、煽乎的少，我认为这就是境界。华为的任正非、海尔的张瑞敏、万科的王石、万向的鲁冠球，都属于有境界的人。有境界不是成功的充分条件，却是必要条件。 　　但同时还要警醒的是，企业领军人虽然要有高远的目标，要有当英雄的心，但也不能把长跑当成短跑。做企业和跑马拉松一样，比的是耐心和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标。也就是说，你得一步一个脚印踩实了，一个目标、一个目标地去实现，最后才能实现最终的目标。 　　我在办企业的30年当中，见过相当多的企业倒下。这些企业的领军人，包括失败的企业家，很多都怀抱雄心壮志，有远大的理想、宏伟的目标，一心要把企业办成大企业，但在这个过程中他们没有抵抗住诱惑，不顾一切地拼尽全力往上攻，甚至采取非正道的方法，结果都摔下来了。 　　老实说，我是有英雄情结的人，从一开始创办联想，我就想做大事，想把联想办成一个基业长青、长久发展的大企业。但同时我也时刻提醒自己，在诱惑面前保持定力，审时度势，清楚能够做什么，不能做什么，有所为有所不为。 　　比如，1993年前后的房地产热中，中关村的企业几乎无一幸免，有了些钱就全都进入到房地产行业中。我们也开始琢磨要不要买一块地，但是马上冷静下来，开会研究我们到底想干什么、我们的目标是什么、我们缺什么东西，最后决定只做电脑领域的事情，除此以外的坚决不做。这个决定太重要了，因为之后的诱惑太多了。 　　当然，你也不能到达一个目标就停下来。企业领军人要不断提升自己的目标，善于吃着碗里的，布置锅里的。什么意思呢？就是企业上行的时候，你把饭吃到嘴这种当前的事儿做稳了，就要研究形势，抓紧新的布局，否则等到企业往下走、风险很大的时候再去做就来不及了。 　　2000年我们成立联想控股，采取多元化经营模式，就是在做这样的布局。2000年前后联想业务正在大幅度上行，但问题是高科技企业风险确实很大，技术日新月异，而且都是颠覆性的，一旦跟不上形势我们就完了。这就需要通过进入新的领域来分散风险，通过在其他领域做扎实了来使我们的阵脚稳定，也使我们能够支持联想集团的IT创新。 　　与此同时，我们对如何进行非相关多元化以及要进入的各个领域进行了深入的分析。只有具备了坚实的管理基础，每个领域都有一个专业、有境界的领军人物去开疆拓土，将联想一贯的文化和管理三要素――“搭班子、定战略、带队伍”传承下去，我们才进入这个行业。 　　中国的企业家要善于反思学习，学习他人的经验教训，也从自己所做的事情中学习。我尤其强调后者。联想有一个方法是“复盘”，就是把做过的事情重新再做、再想一遍：原来定的目的是什么？我们做的时候通过了哪些预定的方法？实际做的时候环境发生了什么改变？我们的理解和预想是不是正确的？如此等等。最后再思考，如果重来一遍我会怎么做。大到战略性的问题，小到一个具体会议的组织，都要重新思考一遍。联想的管理三要素就是我们在不断地“复盘”中形成的。 　　2015 年，联想过了而立之年，我也过了古稀之年。外界有人质疑：移动互联网时代，联想是不是老了？我却认为，一个企业的领导人、一把手永远是企业成败的最关键因素。企业的领军人要有不停往上奔的要求和劲头，要有“咬定青山不放松”的坚韧不拔的意志，要有很强的学习能力。 　　我的办公室里有一幅书法作品，上书“弘毅”二字，语出《论语?泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”我以此来激励联想现在和未来的领军人，也希望中国出现更多有境界的、卓越的企业家带领中国的企业基业长青，使之成为有影响力的世界级企业。