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医改政策下医院成本管理现状及对策 　　[摘 要]随着医改政策的不断深入，取消药品加成、降低大型医用设备检查和医用耗材价格，大大降低了医院的经营收入。公立医院作为非盈利机构，自身的造血功能有限，财政拨款也不足，随着医疗领域竞争日益激烈，除了进一步做好医疗服务以外，还需不断提高自身综合水平，健全各方面管理机制，加强成本的管理与控制，最大限度提升资源的使用效率，进而更好地为社会整体服务。 　　[关键词]医疗改革；成本；管理；控制；信息化 　　doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.001 　　[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-000-02 　　随着医改政策的不断深入，按照湖南省深化医药卫生体制改革工作的部署，长沙市综合改革试点医院从2016年1月1日起开始实施改革方案，这将会降低医院的经营收入。同时，随着分级诊疗制度的推进与医疗市场的逐步放开，医疗市场竞争日趋激烈，对医院的医疗质量和标准提出了更高的要求。传统的经营模式已经难以适应现代发展的需要，医院要稳步发展，则需不断提高自身综合水平，健全各方面的管理机制，除了做好医疗服务以外，还必须加强成本管理与控制，开源节流，增收节支，保障公立医院持续稳定经营发展。 　　1 医院成本管理现状 　　1.1 成本管理意识淡薄，缺乏科学的成本管理体系 　　在国内各大医院中，管理者大多是学术型专家，成本管理意识较为淡薄，关注的重点大都是医疗收入，而不是成本，对成本管理体系建设不够重视。目前，大多数的医院均由财务部门根据各项支出进行简单的事后核算，并没有发动全院成员进行成本管理，这只能简单地反映出医院的运行成本，无法做好成本的预测、分析和控制，从而达不到节省医院开支的目的。新形势下，传统的管理模式和核算方法已无法满足目前精细化管理的需要，建立一套科学的成本管理体系势在必行。 　　1.2 成本管理存在重制度、轻落实的情况 　　尽管新《医院财务制度》对医院的成本管理做出了明确且清晰的定位，各医院内部管理制度对成本的核算、分析及成本控制都提出了具体的要求，但实际上由于各医院的成本管理体系并不健全，没有专职的成本管理人员，成本的归集、核算、分析及控制等工作并没有细致有序地展开，项目成本与病种成本无法得到真实有效的数据，不能为医院的经济决策提供科学有效的成本信息。 　　1.3 成本管理信息化程度较低 　　医院是个庞杂的体系，成本核算项目非常之多，内容广泛，且具有复杂、专业等特征，仅仅依赖人工的话，工作量巨大，且产生失误的可能性也非常大，高效的成本管理必须有高效的信息系统作为支撑。目前，虽然信息技术已经进入社会各个层面，推动了各行各业的迅猛发展，但能满足医院成本管理要求的系统软件并不多，医院整体信息化管理系统精细化程度不高，使医院成本核算开展得并不顺利。 　　1.4 成本管理人才建设相对薄弱 　　成本管理需要全院各科室人员的全力配合，随着经济总量的逐年递增和医院的快速发展，医院成本管理的重要性日益显现，为满足医院运营需求，提升医院整体实力，医院急需一批业务能力强、有创新精神的人才充实到成本管理队伍中去。但由于历史问题、编制问题、领导对成本管理重视程度不够等，现阶段各医院基本上没有专职的成本管理人员，也缺乏对医护人员、财务人员、行政后勤人员进行成本管理工作的培训。 　　2 加强医院成本管理的有效措施 　　成本管理是衡量医院管理水平的一项综合指标，现阶段，医院要想在激烈的市场竞争中获得发展，就要加强成本的控制和管理，最大限度提高资源使用效率。针对当前医院成本管理的不足，可以从以下几个方面进行改进。 　　2.1 强化成本管理意识 　　随着国家医改政策的不断推进，大多数医院进行了一系列适应性改革，在一定程度上减少了医院的经营收入。想要持续较好的良性发展，就需要医院认真思考、转变观念，增强成本管理意识；医院的高层管理人员，应重视成本管理，并制定相应的措施，将医院成本控制与员工切身利益有机结合，激发员工参与成本管理工作的热情。 　　2.2 完善成本管理体系 　　在医疗卫生体制不断改革的背景下，医院财务管理工作要求更加科学化、精细化和规范化。成本管理作为财务管理工作中的一项重要内容，需要构建科学完善的成本管理组织体系，成立成本管理领导小组，院长担任组长，主管院长为副组长，其他院领导及相关职能部门负责人为成员，负责全院成本管理工作政策的制定、组织实施和监督检查工作。规划财务部设立成本核算办公室，配备专职的成本核算会计，负责成本数据的归集、汇总、核算和分析。业务科室和后勤组应配备兼职的成本核算人员，负责成本资料的统计与编报。 　　2.3 加强信息化建设 　　随着时代的进步，信息化技术已经融入社