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平台时代的　战略新规则 　　回望2007年，5大手机制造商――诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG，控制了该行业全球利润的90%；到了2015年，仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%。而从前的在位企业中，除一家尚能盈利，其余公司一无所获。 　　我们接下来要解释，苹果是如何运用平台的力量和平台战略的新规则打败在位企业的。 　　平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升――这一现象被称为“网络效应”（network effect），对平台战略的意义极为重大。苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司，为其他行业的公司提供重要经验。无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力。 　　从渠道到平台 　　要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须调查平台与统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同。渠道公司通过控制一系列线性活动创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。 　　如苹果所示，公司不必只将自己定位为渠道或平台――两者完全可以结合。尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力，但一旦平台进入同一市场，平台基本上总会胜出。这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔（John Deere）和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。而从渠道转向平台主要涉及以下三大重要转变。 　　1.从控制资源转向精心管理资源 　　基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产，以及诸如知识产权的无形资产。对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。 　　2.从内部优化转向外部互动 　　渠道公司通过优化整条产品活动链――从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台公司往往能削减生产的可变成本。重点从规定过程转向了说服参与者，而生态系统治理成为一项基本技能。 　　3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值 　　渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。 　　这三大转变表明，在平台的世界中，竞争更为复杂、激烈。迈克尔?波特描述的五大竞争力（以下简称五力）――新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力，依旧有效。但在平台上，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高管必须留意平台上的互动、参与者的进入情况以及新的绩效指标。 　　我们依次研究了每一个因素，但现在先深入探讨一下所有成功平台背后的驱动力――网络效应。 　　网络效应的威力 　　在供给侧经济中，公司通过控制资源、果断提高效率并抵御来自五力中任何竞争力的挑战，获得市场权力。在供给方的世界中，战略目标是在公司外部建立壁垒，使公司在竞争中免于受损，并将战火转移到其他公司。 　　互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应，又被称为网络效应。在互联网经济中，“体量”（volume）高于对手的公司（即吸引到更多平台参与者的公司）在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高；而价值越高越能吸引更多参与者，从而创造更多价值――形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。网络效应成就了阿里巴巴――电子商务交易量占中国总量的75%；谷歌――移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%。 　　五力模型忽略了网络效应及其创造的价值。该模型将外力视为“消耗式的”，建立堡垒防范外力。然而在需求侧经济中，外力可以是“积累式的”――为平台企业增加价值。因此在供给侧经济中，具有威胁性的供应商和客户的权力可能被视为平台的资产。了解外力何时可能增加或榨取生态系统的价值，对平台战略至关重要。 　　平台改变战略 　　在渠道公司中，五力相对来说比较明确、稳定。如果你是水