内审部门如何有效参与工程项目管理——以A公司为例.pdfVIP

得4拿马令 〈↑ 卒军烹5吨 内审部门如何有效参与 王程项目管理 一一以A公司为例 如何有效防范工程项目的风险是不 预计 2007 年 6 月完工的项目豆豆 2007 年 排等，直接导致了在施工中频繁支支施 少企业管理者需要面对的现实问题 。 内 12 月才梭工 。 工方案和材抖，既增加了项目成本，又影 审部门作为公司的风险管理~门， 在项目 随后， B 公司中报了高达 5000 万元 响了项目工翔 。 此外，项目立项书的编制 建设过程中可以通过全程参与发挥监督 的竣工结算材料， A 公司对此持有异议， 实际上是公司决定上马项目后的一个补 和咨询的功能。本文以一个工程建设中 双方经多次再是商后才基本达成一致意见。 报文件，只是形式上满足了建设工程的 的项目管理为例，从内审部门的角度探讨 2008 年 6 月，经中介机构审计，该项目审 需奏，并未全面考虑项目运行过程中需 如何有效参与工程项目管理 。 定会额为 4200 万元，仍较房、 合同价增加 要注意的问题 。 了 1 300 万元，当然也远超出工程预算 3. 合同条款不尽规范引发争议 。 对 一 、 案例简介 价 1 200 万元 。 于供应商的选择， A 公司并未采取公开 A 公司作为国有控股工程公司，为了 自此， A 公司的工业生产厂房才真正 招标的方式，而是由领导协调由集团内 扩大产能规模，形成配套的设备制造能 宣布竣工。较原计划而言，不但工期延 的兄弟单位 B 公司永担 。 A 公司和 B 公 力，于 2006 年 7 月决定建设一桥、工业生 长，而且工程实际造价也远远超出了预 司在合同签订过程中并未针对变更签证 产厂房，该工程项目主要包括土建工程和 算价。 是否适用原合同下浮比例作出明确规定， 机电安装工程。管理层认为公司作为施 直接导致了在竣工结算过程中产生争议 。