薪酬福利管理和常见问题分析薪酬福利管理和常见问题分析.doc

薪酬福利管理和常见问题分析 目 录 （可点击直接查看）  HYPERLINK \l 薪酬管理（一）：岗位评价怎么做 1、薪酬管理（一）：岗位评价怎么做？   HYPERLINK \l 薪酬管理（二）：如何做好薪酬调查 2、薪酬管理（二）：如何做好薪酬调查？  HYPERLINK \l 薪酬管理（三）：中小企业如何进行薪酬设计 3、薪酬管理（三）：中小企业如何进行薪酬设计？  HYPERLINK \l 薪酬管理（二）：如何做好薪酬调查 4、薪酬管理（四）：如何合理优化薪酬结构？  HYPERLINK \l 综合分析（一）：内部薪酬结构失衡怎么办？ 5、综合分析（一）：内部薪酬结构失衡怎么办？  HYPERLINK \l 综合分析（二）：企业降薪如何操作 6、综合分析（二）：企业降薪如何操作？  HYPERLINK \l 综合分析（三）：薪酬有限，如何提升员工满意度？ 7、综合分析（三）：薪酬有限，如何提升员工满意度？  HYPERLINK \l 福利设计：如何设计好福利这把\“双刃剑\”？ 8、福利设计：如何设计好福利这把“双刃剑”？  HYPERLINK \l 福利优化：新上任的HR，如何推动福利优化改进？ 9、福利优化：新上任的HR，如何推动福利优化改进？ 薪酬管理（一）：岗位评价怎么做？ 岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问你们在做薪酬设计时是怎么做岗位评价的？ 岗位评价综合了排序法、分类法、因素比较法和评分法等传统方法： 一、岗位评价，评什么？? 1、贡献 公司的一切经营活动都是战略（结果）导向的，因此首要评价因素是岗位对组织的贡献；贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献（比重分别为6：4），如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献（销售额或利润），职能岗位是难于衡量的非经济性贡献（流程优化或工作改善）；每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。 2、责任? 比较完贡献，再来看岗位本身所承担的责任大小。根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类（比重为1：2：2：3：3）同样的，对每个责任的大小分为五个等级：较大、大、一般、小、较小。如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高，而管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。 3、任职资格（胜任力要求）? 最后来看公司对各岗位的任职资格要求的高低，任职资格分知识和技能（经验），其中知识比重为1，技能比重为2。同样，每个知识或技能都有高低之分，分为五级：较高、高、一般、小、较小。 二、岗位评价，怎么评？ 1、首先，对公司各岗位进行分类，分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统，组建公司级评价小组，确定各系统岗位间总的评价系统比重，经过分析和讨论， 确定各系统的评价系数比例为1.2：1.1：1：1：1 （这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的） 2、组建系统级岗位评价小组（系统内主管以上人员组成），由评价小组根据以上三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分，各等级赋分标准从高到低（或从大到小）依次为5、4、3、2、1。打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值，汇总后得出该岗位的系统内评价总分值，并进行系统内部排序。 3、投诉处理及结果修正：对系统内打分不妥当、不好排序或排序有争议的，报公司级评价小组讨论商议决定。 4、将以上结果，结合第1步确定的系统评价系数比例，得出各岗位的公司级评价总分值，进行排序。 这样，一份完整的“岗位评价排序及对应的岗位评价分值表”就全部出来了，至此，岗位评价就算圆满完成了。 这还不算完，要让岗位评价持续跟上公司战略的发展需要，发挥其确定和调节薪酬的价值，我们每年都会根据公司战略需要、岗位职能的变化、新增岗位的重要性等方面对现有的岗位评价结果进行重新的审视和修正完善，确保评价结果始终与公司发展相吻合。 总结下来，岗位评价令我感受最深的是评价指标和方法不能拿来主义，流行的未必适用，一定要结合企业自身的特点，进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西，企业的战略和文化重点倾向是什么，我们的评价重心就是什么，这点非常重要，是根本。 薪酬管理（二）：如何做好薪酬调查？ 做薪酬调查是为平衡对外公平性，为新岗位定薪和薪酬调整提供参考依据，更好地提升企业薪酬的竞争力和吸引力。买薪酬调查报告谁都会，不必多谈，今天只谈压箱底的独门绝技，看看大家都有哪些好的薪酬调查做法。请问： 1、你比较常用的薪酬调查的途径和方式有哪些？ 2、具体是如何操作的？ 薪酬调查真正要做到