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战 略 管 理 1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。 战略是计划的一种表现形式。 2、战略的特征 全局性 长远性 抗争性 纲领性 动态性 战略管理：是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 核心思想----获得并保持竞争优势 战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠经验、想象、直觉等非理性方法。 战略管理的中心环节是寻求组织资源能力和外部环境的动态平衡。 战略管理道德是组织主要负责人的战略管理，但也需广大职工积极参与。 战略管理取得成功的关键是创新。 三、战略管理的层次 四、战略管理流程（过程） 第二节 战略分析 目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且依据这些特点来寻求组织的各种战略选择。 方法： “五力模型” SWOT分析 BCG矩阵 二、公司资源与竞争能力分析（SWOT） 1、“SWOT”分析法：把组织的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）等的分析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。 ①优势 Strengths SWOT分析图 三、公司业务组合分析（BCG） 业务组合战略选择 第三节 战略选择 （二）稳定战略 表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。 （三）收缩战略 1、表现：减小经营规模或多元化经营范围 紧缩战略使克莱斯勒起死回升 20世纪70年代末，持续数年的经济衰退使美国的汽车制造 业蒙受沉重打击，其中受挫最重的当属克莱斯勒公司，在1978 年到1981年这三年内共亏损36亿美元，创下美国历史上企业亏 损的最高纪录。在亚科卡上任的1978年11月2日，季度亏损就高 达1.6亿美元。面对这个美国第三大汽车制造公司，亚科卡实施 了全面收缩战略：关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个，拍 卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金；辞退50%的员工 从面减少6亿美元的薪金支出；从产品线中撤掉那些无利可图的 产品或业务；更改运输线路，缩短装配时间，将要万多种配件 综合为4万种，大大减少了加工程序。这一系列的改革措施为克 莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。 1980年公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降 到110万辆。1982年，公司开始扭亏并略有盈佘；1983年赢利 9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。摆脱了连续四年亏损的噩梦，奇迹般地从死亡线上挣扎过来。 亚科卡临危授命，妙手回春，成为美国企业史上的英雄。 思考题： 1、一般地讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引力的战略，而亚科卡使用得非常成功，原因何在？ 2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备使用率不高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可以采用紧缩战略？ 3、亚科卡的经验有哪些地方值得我们借鉴？ 二、事业层战略 （1）防御者战略 表现为：例如以高质量、优服务或者是低价格作为与竞争对手竞争的手段。 成功在于：通过市场渗透和产品开发来获得成长。 适应于：变化缓慢和低度成长潜力的环境。 （2）探索者战略 表现：追求创新，不断地开发和推出新产品或者是开辟新的市场。 成功在于：组织开发和利用环境条件及其变化并实践的能力。 适应于：快速变化和适度成长潜力的环境。 （3）分析者战略 表现：主要靠模仿生存。 成功在于：有快速响应那些领先一步的竞争者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力。 适应于：适度变化和适度成长潜力的环境。 （二）竞争战略 没有一家企业能够成功的为所有人做所有事而达到超过平均水平的绩效。 管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。 (1)成本领先战略 概念：在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。 措施：实行规模经济生产；充分利用生产能力，产品的现设计；降低输入成本，采用先进的工艺技术等。 eg:格兰仕的成本领先战略。 (2)差异化战略 概念：向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。 可以从以下几个方面考虑： （1）产品质量差别化； （2）产品可靠性差别化战略； （3）产品销售服务差别化战略； （4）产品创新差别化战略