規划与策略管理课件.PPTVIP

規劃與策略管理 * 平衡計分卡範例—＊＊銀行2 策略目標 策略衡量標準 內部流程 了解我們的顧客 創造創新的產品 交叉銷售產品 轉移顧客至成本效益較高的通路 減少營運問題 回應迅速的服務 新產品的營收 產品開發週期 面對顧客時間 交叉銷售比率 通路組合改變 服務出錯率 滿足顧客要求的時間 學習與成長 培養策略技術 提供策略資訊 校準個人目標 策略職位適任率 策略資訊可用率 個人目標配合度 員工滿意度 員工平均營收 規劃與策略管理 * 基本策略1 成長策略 意義 企業將其目標訂的大幅超過以往的成就水準。例如，市場佔有率、營業額…。 環境 產品需求增加、市場擴大、產品線擴大… 案例 手機使用的年齡層擴大、週邊產品增加、創新… 筆、皮件、錶、太陽眼鏡… 規劃與策略管理 * 基本策略2 穩定策略 意義 企業在原有的產業範圍內，追求相同或相似的目標，或僅對過去的成就水準作小幅度的調整…。 環境 市場進入成熟期、避免反托拉斯的壓力…。 案例 一般民生用品… 規劃與策略管理 * 基本策略3 退縮策略 意義 自現行市場中退出，或減少營運的規模與範圍。 環境 替代品出現、市場飽和、技術革新… 案例 電腦 vs. 打字社… CD player 混合策略 規劃與策略管理 * 個案演練—發展個人生涯計畫 扼要列出你未來十年的生涯規劃。 規劃中須從使命開始，再依策略規劃步驟模式逐步展開，務必包括SWOT分析，儘可能地務實。 指出你人生規劃所根據的假設及環境趨勢。 你認為在這份計畫裡最困難達成的是哪一部分? 規劃與策略管理 * 波士頓顧問團(BCG)模式之功用 指出企業各事業單位的相對地位，然後引導企業資源的分配，以改善其長期獲利能力。 規劃與策略管理 * 波士頓顧問團(BCG)模式之限制 僅考慮市場佔有率及產業成長率兩種構面，模式過於簡單化。 問題—班上擁有L V 包包的人舉手…狗？？ 市場佔有率與成本節省間並非線性關係—市場佔有率高未必提供成本優勢。 產業中低成長、高市場佔有率的公司不一定具高現金流量—競爭 GM汽車為「金牛」？→日系汽車大舉進攻美國市場… 規劃與策略管理 * 單一產品策略 vs.多角化策略1 單一產品策略(single-product strategy) 優點 專注 缺點 脆弱 規劃與策略管理 * 單一產品策略 vs.多角化策略2 多角化策略(diversification strategy) 在若干個事業上營運，以分散風險。 不相關多角化策略(unrelated diversification strategy) 一個企業主經營若干個不相關的事業。 例如奇異電子―照明設備、塑膠、廣播、金融服務… 相關多角化策略(related diversification strategy) 一個企業主經營若干個相關的事業。 優點 降低風險 管理效率 獲得綜效 規劃與策略管理 * 事業層級策略―產業競爭分析架構 哈佛大學教授麥克?波特(Michael E. Porter)五力分析(Porter’s Five Forces Model) 現有競爭者的競爭力 替代產品的替代威脅 潛在進入者的進入威脅 供應商的議價能力 購買者的議價能力 五個互動的力量越強，則產業內競爭越激烈。 規劃與策略管理 * 三個一般化策略(產業層級策略) 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導(cost leadership) 差異化(differential) 成本領導差異化 集中化(focus) 集中全面成本領導 集中差異化 規劃與策略管理 * 個案 天天都便宜…(成本領導) 沒有在***買過，別說你最便宜…(成本領導) 多加四分之一乳霜…(差異化) 抗敏感牙膏…(差異化) 吸力永不減退…(差異化) 限量筆…(集中化) 殺菌光，細菌殺光光…(差異化) 名牌包…(集中化、差異化) 規劃與策略管理 * The Industry Life Cycle Model 規劃與策略管理 * 產業生命週期模式的涵義 五種競爭的本質和強度會著產業發展而發生改變。 管理者的任務是預先處理，預先了解產業發展中，每一力量將發生什麼改變，以及研擬策略，以能利用機會和應付發生的威脅。 規劃與策略管理 * 胚胎期產業環境 特徵 成長緩慢?未建立品牌忠誠度 產品單價高?未達規模經濟 未發展良好經銷通路 進入障礙 產業關鍵技術之專業技能(know-how)可否取得 競爭手段 教育顧客 打開經銷通路 產品設計的完美性 例如，穿戴式行動裝置… 規劃與策略管理 * 成長期產業環境 特徵 價格下降?經濟規模效益、產品牌忠誠度逐漸形成 需求成長?經銷通路的發展 進入障礙低 潛在競爭者的威脅最高 競爭壓力低 例如， 4K電視 … 規劃與策略管理 * 消退期產業環境 特