第四章 招聘与测评.ppt

假设的两个前提： １．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 ２．说和做是截然不同的两码事。 ＢＤ面试要得到两方面信息： １、应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式 ２、了解他对特定行业所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 四、面试常见的问题 1、求职动机 ２、个人特性 ３、知识背景 ４、相关工作经验 　　 ５、团队意识与沟通意识 五、影响面试的效果分析： 1.应聘者 (1)? 性格特征 (2)? 动机强度 (3)? 身心状态 2.招聘者 (1)? 知识经验 (2)? 身心状态 (3)? 个性特征 (4)?心理偏见（第一印象，晕轮效应，刻板印象，趋中倾向，近因效应） 3.现场环境 (1)时间长短 (2)顺序 (3)外界干扰 六.优缺点 (一)优点 1.适应性强 2.双向沟通 3.有人情味 (二)缺点 1.时间较长 2.费用较高 3.可能存在各种偏见 4.不易量化 第五节　评价中心技术——人才测评中心 一．概念 是一种以测评被测管理素质为中心的标准化的一组评价活动。P180 是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。 二．特点 评价中心最大的特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。是多种测评方法的有机结合。（P181-183） 三．评价中心所测的要素 １．管理技能 ２．人际技能 ３．认知能力 ４．工作与职业动机 5.?个性特征 6. 领导能力 7. 绩效特征 四．优缺点 （一）优点 信度、效度更高 （二）缺点 费时；往往用于招聘高层管理人员 第六节 招聘与测评在公开选拔领导干部中的应用 一、报名 1、报名过程 2、报名分析 二、资格审查 1、报考人员的资格条件 2、资格审查情况分析 三、笔试 四、面试 1、进入面试人员情况 2、面试操作程序 3、笔试与面试情况分析 五、体检、组织考察与决定任用 六、附录 七、案例分析 补充： 招聘成本效用评估 成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用 招聘数量评价 录用人员数量评价 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 招聘质量评估 招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 招聘测试与绩效考核的关系 招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。 招聘工作面临挑战 合适人选难寻 招聘表现与工作实绩反差较大 对应聘人员的履历考察困难、费用高 录用人员与用人单位职位的兼容性差 外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重 招聘成本过高 RECRUITING AND SELECTING 第四章?????? 第一节????? 人员招聘招聘：是“招募”与“聘用”的总称，即为组织中空缺的职位寻找到合适人选。 一．人员招聘的原因 1.组织设立 2.业务拓展和规模扩大 3.现职空缺需要补充 4.结构不合理需要调整 二．人员招聘的要求 1）必须符合国家法律政策和社会公共利益； 2）根据职务说明和预测规划，运用科学方法和程序，确保人员的质量； 3）提高招聘效率，降低招聘成本； 4）坚持公平原则，优先考虑内部人员； 5）人力资源管理部门与用人部门搞好分工协调工作。 三、招聘途径 内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 外部招聘 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 广告（媒体选择与设计） 借助中介机构 上门招聘 来源 方法 劣势 内部招聘 外 部 招 聘 ?了解全面，准确性高 ?可鼓舞士气，激励员工 ?可更快适应工作 ?使组织培训投资得到回报 ?选择费用低 ?来源广，余地大，利于召到一流人才 ?带来新思想、新方法 ?可平息或缓和内部竞争者