七要素分析模型与八类企业.doc

七要素分析模型与八类企业（六） ——混沌初开型 —————————————————————————————————————————————————— 　　这类民营企业一般处于逐步走上规范轨道的快速成长期，随着公司的快速发展，公司一般面临着从粗放式增长到精细管理内涵式增长带来的系列基本命题的挑战，一般包括： 　　1增长方式的转变 　　过去的成功相对是依靠老板带领的核心团队，他们具有勇于创新开拓的个人胆识、超前的市场敏感性、富于激情的战斗精神、整合社会各级各类资源的能力。但是，随着规模和事业进一步扩大后，企业发展已经需要从过去传统的火车头管理模式（领导指挥大家干）向职业化、规范化管理转变，同时也要由传统的粗放式管理向科学精细化管理转变，这一转变已经成为必须思考的命题。 　　2成功要素的转变 　　从战略上看，不同时空条件下的产业，成功要素会发生快速改变，尤其在今天的中国市场环境下，每个产业的核心成功关键要素、演变规律和西方的有较大差异。如地产行业，成功要素发生了改变，原来行业成功的要素是靠关系拿地或大胆地投资，现在要依靠对法律和政策的深刻研究、把握细分市场的战略规划、产品设计创新等。 　　3压力重心的转变 　　由于业务发展快，所以需要大量的经营管理人员，队伍管理与人才培养问题已成为重要的工作内容。压力重心从原来的销售、业绩重心转变为人才与管理。另外，“火线入党”、“跑步上岗”情况多了，人员的素质和能力如何跟上，培训和选拔如何科学合理，人才需求预测和规划等管理问题开始显得更加突出。 　　4企业文化转变 　　在快速发展之后，一般地，创业激情开始衰减,特别是创业团队和新引进的职业化人才的文化冲突与磨合,这是新形势下企业文化转变的关键难题。 　　北京某安全软件公司和南京某商业地产公司都是如此。两家的创业老板都提出：“以前是依靠激情发展，现在要完成从纯粹的激情转变成理性的发展，至少是有理性的激情。”这其实是要求文化也跟着变化。 　　而企业文化的转变在用人观和薪酬分配机制上得到必要的体现是重要前提，辅之以组织人事和薪酬改革是推动文化变革的有效途径。 　　企业文化：这些企业的核心价值观体系还没有形成；有的部分价值观没有显性化，或者说没有得到广大员工的认同；少数个人权威强，组织权威弱；员工打工心态严重，缺乏归宿感和责任心，管理团队不稳定，员工流失率有些高；在黑暗摸索阶段是老板撑着，到了这个阶段，老板也撑不住了，靠以前的“人盯人”模式指挥不了这么多人。这类企业的文化相对分散，往往优秀的文化暂时还没有成型，一些不好的文化因素可能会形成大的负面冲击力。 　　在快速发展之后，创业元老们的激情和斗志开始衰减,组织的官僚化倾向容易出现，新引进的不同背景的职业化人才的文化冲突与磨合是个难题，加上创业元老的历史文化氛围，多个文化渊源之间的融合势在必行。 　　广州某媒体公司在快速发展和资本合作不久，便开始了一场名为“熔炉计划”的文化融合的管理工程，即要化解创业元老们之间的职业习惯分歧，又要尽快完成不同背景股东以及其派出团队、职业经理人团队的文化融合。 　　当然，文化的融合不是一朝一夕的事情，需要高度重视，但是“如何使文化变革落地”，却要从看得见、摸得着的细节和制度上入手，“润物细无声”，实现文化融合。大张旗鼓地高调宣传文化冲突和变革，效果往往适得其反。 　　河北某民营公司在品牌联合后，没有急于“就文化融合谈文化融合”，而是“静悄悄地”在员工广泛关注的生产工艺、质量控制和那些“看似与文化无关”的管理制度、日常细节中做了大量艰苦细致的工作，再引入合资品牌的文化，既避免了一般重组变革中对强势品牌的抵触情绪，也通过这些工作获得了员工发自内心的认可，为后来的系统变革奠定了良好的基础。 　　与此形成鲜明对照的是一个失败的文化变革案例，某发展中期的民营管理咨询公司，管理上属于混沌初开型，公司的文化、运行制度根本没有形成，基本上老板一个人说了算，新来的职业经理人和创业老团队之间存在着矛盾。老板最简单的想法是希望依靠文化的力量来化解冲突，实现团队的融合，却对制度层面的分歧和冲突视而不见，最后产生的结果是业绩强、能力强的人员流失严重，既有老人也有职业经理人，对公司造成了深深的打击。 　　这类企业在这个阶段，虽然企业文化并不是最主要的工作，但文化变革与融合处理不好，负面的影响却是很大的。 　　决策与领导：这类企业特点是，公司没有正式的、规范的决策或领导机制和流程，没有战略部门，也没有战略或决策管理委员会来发挥作用，没有显化的决策流程，有些企业开始考虑为此建章设制，起草一些与决策领导有关的重要制度规范。 　　当然，有些公司逐渐形成了习惯，公司重大决策会有哪些部门参与、发挥何种作用、承担什么责任的惯例，但还是属于与“个人身份”密切相关的惯