家乐福五力模型分析.docVIP

家乐福五力模型分析 基本情况 企业介绍： 世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。2012年在世界33个国家地区拥有超过9994多家营运零售店。[1]2013年主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 家乐福集团以三种主要经营业态来引领市场：，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿[2]欧元，员工总数超过43万人。全球第二大零售商,1995 年进入中国，家乐福在中国大陆地区已开设200余家大卖场 二、五力模型 1、与竞争对手的比较分析 沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。大润发直接采取草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。? 沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。但在零售行 业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。? 家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。? 中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。? 其实，家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比，家乐福简直无往不利。它能准确把握各地市场的需求，以单店盈利能力高著称，还堪称中国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化，不如说是它改变了中国消费者及中国商业。? 2、家乐福企业与供应商的关系分析? 家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。? 供应商的议价能力较弱。造成这个局面的原因主要有两点。首先，对超市而言，因为大多数大型超市的商品都是同质的，而就家乐福而言，它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一。因此，其对销售商品的选择余地很大。其次，对供应商而言，大型超市目前已经成为零售业最主要的销售市场，供应商必须在 这个市场达到一定的销售规模，因此供应商的选择范围相对狭小。综合以上两个方面的因素，大型超市所面对的供应商的讨价还价能力比较差，对超市的威胁比较小。? 平等互利是商业领域最重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。目前，家乐福正努力缓解与供应商剪不断理还乱的微妙关系。去年9月，家乐福推出了“扶持中小企业融资计划”，凡与其合作的国内中小供应商，只需提供家乐福的供货发票，就可以到德意志银行申请贷款。对此举措，不少供应商表示“先看看再说。”对多数供应商而言，他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。毕竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。 ?3、家乐福企业与顾客的关系分析? 零售行业的买方讨价还价能力有一定的特殊性。它不是由一个或者几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体选择来决定的。同时，对大型超市而言，影响到它相对买方的讨价还价能力的因素还有很多，比如，舒适的购物环境