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与HR共舞;林克,男,已婚已育;
喜欢羽毛球、游泳;
北大经济学和心理学双学位;
在万科工作五年;
曾经做过人力资源和营销;
和王石一起爬过三次山;
加入中粮3个月,负责培训。;姓名,部门;
爱好与特长;
自画像及介绍;
对HR的期望。;茫;;1、清晰了解人力资源的主要工作。
2、明确业务部门需要做的HR工作。
3、熟练运用常用的HR管理工具。
;课程大纲;课程大纲;;真知灼见;1.人力资源的定位演变;1.人力资源的定位演变;2.人力资源的主要工作;2.人力资源的主要工作;人力资源角色定位:构建伙伴关系;3. 业务部门要与HR共舞;课程大纲;1.HR与业务部门的分工;2.判断是否需要招聘;3.招聘战略;4.招聘流程;5.招聘渠道;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;会做,能做
知道为什么要做;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;课程大纲;1.HR与业务部门的分工;2.培训体系的建立;3.培训体系的运作模式;;;自学;;网上课程:
企业文化价值观(卡通版,寓教于乐),职业底线(红线),入职后3天内完成学习和考试;其他课程可以自选。
工程、设计、营销、财务、成本等自学课程,转正前完成学习考试;
运用E-learning系统进行培训,其他课程可以自选参加。
培训课程(由区域举办,每3个月一次):
公司制度流程、薪酬福利、房地产流程、七个习惯等;
与合作公司进行拓展训练、踩盘等;
与一线公司总经理面对面。
其他安排:
导师负责每月至少吃一次饭,讲解公司的流程制度,解答工作中的疑问。
入职大礼包,新人介绍PP等。
;;;;;4.培训效果评估;5.培训的好处;6.员工职业生涯规划;课程大纲;1.HR与业务部门的分工;2.绩效管理的意义;2.绩效管理的意义;2.绩效管理的意义;3.绩效管理的流程;3.绩效管理的流程;3.绩效管理的流程;;4.目标设定的SMART原则;4.目标设定的SMART原则;5.针对不同的员工,管理重点不同;6.高意愿高能力员工:充分信任的授权;猴子从下属背上,跳到经理背上,上下级关系易位;
下属监督、提醒经理的工作进程;
经理管4个下属,每个下属每天3只猴子,一周60只猴子;经理上蹿下跳了;
工作拖延,经理加班加点也完不成;
下属内心焦虑、抱怨而无事可做,打高尔夫。;为何授权?授权有哪些好处?;既然授权有这么多好处,那为什么很多人不授权?授权的障碍有哪些?;善于授权者的心态;1)何谓授权?;4)如何授权?授权流程图;7.高意愿低能力的员工:辅导教练;下属需要辅导的信号:
开始一项新的工作
正在艰难地完成一件任务
感到挫折或迷盲
犹豫不决或一筹莫展
对自己的能力没有把握;OJT(On Job Training)辅导四步骤(一);OJT(On Job Training)辅导四步骤(二); 公开;引导人们愿意做;测试:你是教练型上司吗?;案例讨论:
如果你是陈总,你会怎么和副总刘明沟通?
陈总是一家外资化妆品公司的老板,他安排一位副总刘明负责此次全国经销商会议,通常保守估计可以做到600万,因为另有其他安排,就没有参加此次会议。
会议结束后,副总没精打采地走进他的办公室,告诉他这次会议只完成了300万,听到这个消息,非常吃惊,问道:为什么搞成这样?
“因为此次我们的场地有三家同时开会,分流了顾客….”
“因为这次请的专家临时有变动….”
“因为竞争对手低价促销…..”
最后,陈总打断了副总的话:你在那里做什么? ;;语言模式;语言模式;语言模式;语言模式;8. 低意愿高能力的员工:绩效面谈;2)绩效面谈的步骤:
沟通本次绩效面谈的程序。
直接讨论评估表中的内容。
让员工叙述自己的工作表现,并自我评估,接着主管提出自己的看法。
如果双方的意见不一致,应通过讨论争取达成协议。
对于实在无法达成一致意见的,可以暂时搁置,事后再做沟通,或请再上一级仲裁。
总结评估结果。
制定绩效计划/改进计划。
制定个人职业发展计划。;3)绩效面谈的原则:
建立和维护彼此之间的信任
清楚地说明面谈的目的
鼓励下属说话,并认真倾听
避免对立和冲突
集中在绩效,而不是性格特征
集中于未来,而不是过去
优点和缺点并重
该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈;吴子仁本位主义强,团队精神差,脾气古怪高傲,公司里的同仁都不愿意和他一起工作。
吴子仁理解力高,工作效率高,事事想争第一,工作态度严谨,总是按时完成任务,对风险把控能力强,而且肯接受新观念。
如果我们给吴子仁奖励的话,一定会引起其他员工的不满,而导致工作情绪低落。
如果
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