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工资分级 (1) 事先确定职务分数与职务要素 (2) 以要素为依据，算出要素的分数 (3) 算出总分数，纳入规定的工资等级条例 因素比较法 选定15－20个标准职务 对标准所要求的职务规范与规定作出说明，并选定职务 确定标准职务的工资，并确定各要素的工资比例 将标准工资及各要素的工资排序 对照同类标准工资，对非标准职务进行评价套级 a b 工作评价分数 实付工资 工资结构线 c d 工作评价分数 实付工资 工资结构线 一级 二级 三级 150 200 250 300 350 160 200 240 280 320 工资分级与定薪 2、对比法 * 将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为“-”。 * 用于人数不多的场合 3、强 制 分 类 法 ? 强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比， 视员工的总体工作绩效将他们分别归 类 ? 强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作 4、量 表 评 估 法 ? 量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法 ? 无论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用 ? 这种方法评估的定性定量考核全面， 故多为各类企业单位所选用 5记分法 1、环境因素 2、绩效标准因素 3、评估者的因素 4、被评估者的因素 三、绩效评估的影响因素 评估者的因素 ? 晕轮效应 ? 感情效应 ? 近因效应 ? 偏见 ? 心境与健康 被评估者的因素 ? 抵触情绪 ? 夸张效应 ? 心境与健康 四、 绩效评估面谈 绩效面谈的作用 面谈准备 面谈程序 面谈注意事项 绩效面谈的作用 对组织的作用 对员工的作用 沟通的作用 反馈的作用 审视工作的作用 激励的作用 纠正失误的作用 调整的作用 增强员工的参与感 增强员工对组织的归属感 使员工明确未来的工作目标 提高员工对组织的满意度 绩效评估面谈的准备 ? 确定面谈者 ? 收集与分析信息 ? 起草绩效评估面谈提纲 ? 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象 绩效评估面谈的程序 1、面谈开场 2、面谈对象简要进行自我评估 3、面谈者对面谈对象进行评估 4、双方商谈 5、进一步讨论 6、确定绩效评估的得分或等级 7、绩效评估面谈结束 绩效评估面谈中应注意的事项 应做什么 ? 事先做好准备 ? 聚焦于工作表现和今后发展 ? 对评定结果给予具体的解释 ? 确定今后发展所需采取的具 体措施 ? 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 ? 教训员工 ? 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 ? 只强调表现不好的一面 ? 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休” 五、绩效评估结果的运用 薪酬变化 晋升调迁 组织调整 培训 第八章 员工薪酬与福利 一、薪酬管理概述 二、薪酬制度 三、员工福利 一、薪酬管理概述 薪酬的概念与内容 薪酬的作用 薪酬制定的原则 影响薪酬的因素 薪酬的概念 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。 狭义的薪酬，指直接薪酬。 广义的薪酬，还包括间接薪酬。 薪酬的内容 直接薪酬（工资） 基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资） 绩效工资（奖金、浮动工资） 成就工资（红利、股票期权） 津贴（岗位津贴、工作津贴） 间接薪酬（福利） 基本福利 特殊福利（交通、设备补贴） 哪些网站能查到国外薪酬信息 薪酬的作用 保障作用 激励作用 调节作用 薪酬管理的原则 适度性原则 公平性原则 接受性原则 激励性原则 多元化原则 影响员工薪酬的因素 员工的劳动量 职务的高低 技术与能力水平 工作条件 年龄与工龄 企业负担能力 地区与行业间薪酬水平 劳动力市场供求状况 生活费用与物价水平 二、薪酬制度 员工薪酬规划的内容与流程 工资分级 工资结构线的定位及运用 职务分析 （职务说明和职务要求细则） 薪酬政策方针 工作表现考核 职务级别评定 薪酬调查 薪酬结构 个人工薪 实施 传达 监测 薪 酬 管 理 程 序 员工薪酬规划的具体内容 企业总体薪酬规划； 企业短期薪酬规划； 企业长期薪酬规划； 奖励计划。 员工薪酬规划的步骤 企业内外部环境扫描和预测 制定总体的薪酬政策 研究可能的变动因素 制定可决策方案 分析选择方案 选出最佳方案，编制总体规划 在总体规划基础上，编制分类计划 编制计划预算 实施规划并收集反馈信息，同时做出调整和控制 工作（任务）层面分析 目