翰威特咨询《人力资源管理趋势研究》200页探究.ppt

;自我介绍;本次培训后……;人力资源管理趋势培训日程安排;目录;目录;翰威特对人力资源管理的观察结果;人力资源管理的核心命题;人力资源的价值;1970s;人力资源管理人员面临的挑战;基于战略价值创造的人力资源方向;目录;数据分析;未来人力资源管理如何创造价值;成本;成本;具有价值产出的人才供应链管理流程包括;人才供应过程：从基础到价值驱动;传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点;什么是人才规划？——有效地配置人力资源;为什么要进行战略性人才规划（WFP）;数据来源:翰威特调研;思考与讨论（5分钟）;战略性人才规划与岗位定编的关系;翰威特战略性人才规划的观点;评估和分析预期的战略规划 理解战略规划对人才规划的影响 评估竞争者的战略定位;;我们现在在哪里?;三种不同的战略定位;组织的关键 能力;市场营销人员 项目商务人员 工程项目管理人?? 研发和技术人员 资本运作人员 组织和人力资源人员 研发管理人员 ;人员数量规划的信息准备;市场上的人员数量规划方法;人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测; 业务人员数;方案;假设条件; （1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41％。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。 ;历史数据;为假设条件;方法七：预算控制法;人工成本预算类型;示例：“投入产出法” 确定人工成本预算;业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别;基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求;管理人员结构规划;专业人员结构的典型类型;现任人员盘点;人员数量与结构评估;人员利用率盘点;人员效率盘点;人员业绩盘点;确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有效的人才供应计划;根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式;对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求的优秀人才;成本;成功的基础;自我认知是领导力发展的关键：对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。 领导力行为是可以塑造的，但个人性格特质却难以变化。 通过发展情商，可以提高领导力效能。 领导力行为的转变不是一朝一夕可以促成的，它需要循序渐进的过程。 扬长避短，比取长补短更有效益。 学习与成长的过程会遇到各种学习的障碍，只有克服这些障碍才能够打造卓越的领导能力。 ;具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括;优秀公司有正确的人才开发实践;传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点;获取;组织;翰威特领导力建设三大构面的应用;Turn-Around Artist （挽救危局者）;知识 战略管理 人力资源管理 财务管理 营销管理 运营管理 创新管理 法律知识 宏观经济知识 ... ... ;全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造就着优秀企业的人才竞争优势;综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长;发展手段;FACET5性格类型测试报告包括以下内容： 工具简介 性格类型总体剖像 问卷统计数字 性格类型细解 性格类型类属分析（共17类） 工作胜任能力考评 领导艺术指南 工作环境偏好概述;领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征－LSI领导风格测评;领导力阶梯;;为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应;留任- 关键系数矩阵;;;候选人评估与审核;候选人评估与审核;2;3;4;5;有利于提升人力资本价值产出的核心流程;具有价值产出的高绩效组织管理流程包括;传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键点; ;在这家公司, 价值导向更多的是保守，而不是进取;争取更高目标;目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定; 要衡量 重要的 粗略地衡量正确的东西 几个但关键的指标 ;目标设置相关问题——设定“聪明的”目标;目标设置相关问题——“聪明的”目标;哪一个是“聪明的”目标？;建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制;考核指标;考核指标;角色划分意义;角色化分的思考路径;绩效目标分解第二步-分解指标;绩效目标分解第二步-分解指标;目标设置相关问题——指标值;目标设置相关问题——确定指标的