中国华源集团有限公司CWGC并购扩张的案例剖析[ppt27页].ppt

中国华源集团有限公司CWGC并购扩张案例分析;华源集团概况;华源集团的扩张历程;1997年，华源集团收购了浙江凤凰，并将这个日用化工企业转型为制药企业，更名为“华源制药”。以此为平台，华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业 。 2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和11．6亿元现金出资相继收购上海医药集团(40％ 股份)和北京医药集团(50％ 股份)，刷新了中国医药产业的收购价格纪录。 自2002年8月收购中国医药百强排名第一的上药集团之后，华源集团在中国医药产业里的规模一举跃升，无人能及。 ;万东医药(600055);通过资产重组获得快速发展;第二步，对合资公司的存量资产重新整合，使集团成员企业形成合力，实现规模经济。 华源集团在组建了合股公司后，以新技术纤维、产业用纺织品和装饰用纺织品为重点，以高档服装装饰为龙头，利用增量引导和存量调整方式，对合股企业的现有生产能力进一步加以整合。集团把化学纤维抽丝织造印染服装这一系列的8家企业，按照对上市公司的一系列要求，对这些企业进行财务重构，在此基础上组建了上海华源股份有限公司（以下简称华源股份），向境外发行B股。实现了从新型化学纤维、高档织造、高级印染后整理直到最终成衣的纵向一体化，形成了一条比较完整的生产链和价值链。 在这次重组中，华源集团与常州合成纤维厂组成的合股公司在入股华源股份时，仅拿出7000多万元的经营性资产，就实现了裁减200人（占合资公司职工总数的20％）的有效剥离；同时通过项目引进和技术改造，又增强了成员企业的生产能力，提高了其技术水平、产品开发能力和市场开拓能力。;第三步， 在更大范围内调整国有企业，特别是处境艰难的大型国有企业。 他们把目标盯向处于十分困难境地、但又有救活可能和发展潜力的一些大型国有纺织企业。 例如，盐城化纤厂是一个负债率在１００％以上的大型国有企业，这个企业曾是一个好企业，在缺乏资金的情况下贷款搞技改，结果被沉重的债务负担几乎压垮。 华源集团认为，尽管盐化债务负担沉重，但这一企业具有相当先进的技术装备和经营管理水平，产品又是国家“九五”时期鼓励发展的涤纶长丝，有市场，有销路。 经过一系列磋商，华源集团公司以“承债式的 １元兼并方式”将盐化合并过来，成为华源集团的一家全资子公司。 ;华源股份于1997年6月24日成功地发行了4000万股A股，共募集资金2.7亿元。利用这些资金围绕“一条龙大化纤工程”，又展开了一系列的购并活动。先是出资375万美元和6000万元人民币分别收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)纤维有限公司、赫司特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫——华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙6BCF及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份与华源发展就形成了一个高技术纤维——织造——印染——服装服饰完整的产业链条。 ;第四步，华源在纺织和化纤方面获得资产重组的成功后，为了集团的进一步发展，开始寻求在其他行业能有所作为。 经过对汽车、造纸等行业的详细调查，华源最终选择了农机行业。华源经过调研分析认为中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，所以进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不优化，产品开发能力低。华源如果进入，就可以从一开始选择一个优化的结构来开发产品。中国在相当长的一段时期内是农业国，这意味着农机的发展空间很大。第三是个人因素，华源集团总裁周玉成是从合肥工业大学机械系毕业的，对农机行业并不陌生。1995年，华源开始在农机行业筛选企业，为进入农机行业做准备。进入农机行业是华源集团实施多元化经营、跨行业发展的重要战略步骤，是华源在实业方面发展的又一关键战略举措。 ;通过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等6家企业。并通过对这6家企业的重组，于1998年6月成功地组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本64000万元，净资产11亿，总资产28亿，发行了24000万股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸径多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。 ;强力推进收购兼并实现扩张发展的经营战