一岗多能技能绩效建立和实践.docVIP

“一岗多能”技能绩效管理的建立与实践 巴陵石化化肥事业部供煤车间 巴陵石化公司化肥事业部是隶属于中国石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生产企业，拥有固定资产原值24.63亿元，员工1300余人，各类专业技术人员380余人。是湖南省最大的化肥生产基地，也是中南地区最大的双氧水生产基地。2005年9月引进了Shell（壳牌）煤气化技术，对化肥生产原料路线进行“煤代油”改造，2007年2月2日，“煤代油”试车成功并生产出合格产品。目前装置已逐步进入满负荷运行，生产成本大幅下降，液氨成为化肥事业部的创效产品，同时还向公司其他生产装置大量提供氢、碳、硫、双氧水等资源。 作为巴陵石化公司化肥事业部的一个生产单元——供煤车间是负责巴陵公司城区片水（铁）运原料（动力）煤的接卸、输送，以及原料煤的储存、混配、转运等生产任务的基层生产单位，担负着为岳阳中石化壳牌煤气化有限公司（以下简称JV）煤气化装置输送原料煤的任务，是维系整个城区片生产组织的原料“源头”。 一、“一岗多能”技能绩效管理建立的背景 供煤车间是2006年底组建的“年青”车间，2011年元月，原物资装备部负责管理的港运车间及储运车间合并划归至事业部管理。主要负责码头、火车原料煤的接卸及混配，并及时将配好的原料煤输送至JV煤气化装置。目前拥有职工71名，其中，管理人员7人，班组长骨干10人。操作人员由己内酰胺帘子布车间、供销油品车间、消防队、治保队、物装部、硫酸装置等多个车间或装置分流人员组成，30%的职工属于易于管理型，需要重点关注的职工占1.4%。病困及特殊人员9名，占车间总人数的12.7%。 车间在“五改四”之前，设有11个班组，各班组之间存在职责不明，交接不清的问题，协调起来非常困难。在日常管理遇到问题时，会出现班组间相互推萎，无法问责到人的情况，管理混乱也导致了部分职工责任心不强，陆续出现了几起责任事故。此外，职工工作量根据所在岗位的职责决定，导致出现了两个极端，忙的停不下来，闲的无事可做，对车间绩效管理，优化人力资源配置产生了阻碍。车间如果不实行内部改革，将导致管理上的恶性循环，为安全生产和保护职工工作积极性方面埋下隐患。在这种状况下迫切需要车间建立一套新的技能绩效管理体制。 二、“一岗多能”技能绩效管理建立的内涵及具体做法 （一）加强宣传，引导职工认清形势和转变观念 车间非常重视宣传和形势任务教育在改革中的重要作用。车间在推行一项改革前，都以宣传工作来 “打前站”，提前把“风”吹足，让大家看清形势，继而转变观念。车间利用各种机会重点宣传公司、事业部职代会、政治工作会议精神，每个班召开形势任务教育会，甚至利用单边男职工配偶体检的机会，对家属灌输改革理念和目前形势，引导职工家属在家里帮忙吹吹“枕头风”，让职工和家属都感受到了企业目前所处的困境和承受的压力，感受到了改革的势在必行，由被动变为主动接受和顺应改革需求。 （二）班组组织机构再造，实施扁平化管理 1、班组实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。一是我们进一步的优化了班组管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以“分段管理，集中控制”为抓手，车间班组管理由原来的码头班、卸煤班、输煤班、混配煤班、煤调班共11个班组并成4个横班运行，即卸煤、混配，输煤实施横向管理，对外协调实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一级或二级，就直接反映到班长或车间，工作得到及时安排处理，极大的缩短了时间，提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，打乱班组编制，推出了“一岗多能”通过竞聘上岗，避免轻松岗位扎堆，任务重的岗位没人干的情况，让人员不停流动，平衡岗位职工的工作量，实现强弱结合，车间各项管理步入正轨，建立良性循环。 2、厘清职责，加强绩效考核。车间进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到指标到班组，责任到个人的8小时工作量化机制。形成了以“人人责任在身、个个担子在肩”的岗位责任管理机制。通过各项措施的落实，提高了员工的工作积极主动性，为全年各项指标完成提供了有力的保障。在生产班组实施绩效考核分为三部分按比重考核，车间出台了“2:2:6”的绩效考核方案。即：奖金总额的20%作为基本考核如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率；20%作为“一岗多能”技能储备考核（多会多得）；60%作为作业量考核（多劳多得）。一岗多能好计算，会的岗位越多，奖金系数就越高，那么，拉开奖金差距最关键的作业量是如何计算出来的呢？ 车间分门斗操作、输煤集控、混配煤集控、行车、翻车机、码头集控、巡线、水手、链斗操作、报表、其他作业等11个板块分别计算产量，