亿城房地产异地多项目计划与运营管理.pptVIP

现代房地产异地多项目计划与运营管理;目录;前言;前言 ——运营管理的概念与发展路径 ;运营管理的发展路径; 多项管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化;前言 ——目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题;第一部分：异地多项目运作下的管控模式 房地产企业的异地开发 房地产异地多项目开发的管控模式;异地多项目运作下的管控模式 ——房地产企业的异地开发 ;异地多项目运作下的管控模式 ——房地产异地多项目开发的管控模式;项目人力资源管理;职能型组织结构的特点 1. 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境 2. 技术专家可同时被不同的项目所使用 3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉 5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径;职能型组织结构的缺点 1. 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点； 2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。 3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5. 项目常常得不到很好的对待和重视。 6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。;项目型组织：; 项目型组织结构的特点 1. 项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3. 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 4. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥 5. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应 6. 命令源的唯一性，管理简单; 项???型组织结构的特点 1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性 4. 不利于项目与外界的沟通 5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉;矩阵型组织：;矩阵型组织结构的特点 1.项目是工作的焦点 2.项目可以分享各部门的技术人才储备 3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉 4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映 5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性 6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求; 矩型阵组织结构的特点 1、 命令源的非唯一性，管理复杂 2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求;不同组织结构特点比较;XX集团组织结构;XX区域公司组织结构;任务分工表—区域公司各职能部门与项目部职责划分;;项目工程管理阶段职能分工表;大量日常的规范化的重复性工作： 按照公司流程或控制程序由基层员工处理;异地多项目运作下的管控模式 ——房地产异地多项目开发的管控模式;第二部分：运营管理组织机构 运营管理部门的设立 运营管理部门在企业架构中的定位;运营管理组织机构 ——运营管理部门的设立 ;运营管理组织机构 ——运营管理部门的设立 ;运营管理和职能管理之间的协调互补的关系;运营管理组织机构 ——运营管理部门的设立 ;运营管理组织机构 ——运营管理部门在企业中的定位 ;由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体机构去执行的话，那么让项目办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它。 如果在一个大型综合项目组织中，项目