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IT部门,成本中心还是利润中心? PIT部门,成本中心还是利润中心?/P随着信息化在全国许多企业的全面推进,IT部门在企业中的作用愈加重要。但是,IT部门似乎逐渐给公司决策层造成这样的印象:不断增加的IT投资,却一时难见明显清晰的投资收效,让IT部门成为了企业的“成本中心”。 BR　　在企业IT部门,IT经理甚至是不少CIO一直存在一个困惑,即无论自己的IT部门有多大,CEO对它的关注度总是不会太高,虽然它仅占整个企业营业成本的1～2%,甚至更小,CEO仍觉得IT部门是只花钱不赚钱的部门,不是核心业务部分,CEO更多关心的是市场营销和财务部门。 BR　　因此,CIO如今一直在努力思考与探索:在新的竞争形势之下,如何融合业务创造价值?如何定位IT部门在企业中的角色,将其从“成本中心”转为利润中心、核心业务?企业信息化建设该如何寻找和建立适合自己的绩效评估体系与盈利模式,以让CEO充分认同?这是摆在企业CIO们面前的首要问题。笔者认为,以下两点是解决上述问题的关键: BR　　在部门内部先行建立有效的绩效评估指标体系,检验IT建设成效,以应对决策层考核之需。 BR　　以企业实施客户关系管理系统CRM为例,建立CRM绩效评估指标体系,一般由定性指标与定量指标两类指标组成,IT部门可籍此评估所建的IT系统的产出成果。 BR　　CRM定性指标体系包括:对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。通过这些指标判断、考量CRM建设成效。当然,这些方面还有许多细节需要进一步细化、拓展。 BR　　定量指标体系包括:客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等,具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息流等业务流程层面。通过这些指标判断、考量CRM建设成效、投资回报率,最后决定是否继续完善与推动、提升该业务系统。 BR　　目前,也有不少企业正逐渐采用BSM模式,即业务服务管理与评价模式??实现BSM的管理模式以后,IT部门将IT基础设施组件映射到它们支持的服务和业务流程,IT系统的运行状况对业务系统的影响以及进一步对企业核心业务的影响将会用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样一来,IT业务系统的管理对企业的贡献将是标准透明清晰的,这样将使IT部门拿出事实根据,反击某些人“IT部门只会花钱摆架子,是中看不中用的花瓶”的流言。 BR　　让具体数字摆道理,IT的价值就不再是抽象空洞,从而让决策层信服、认可。 BR　　建立有效的绩效评估指标体系,是为了表明取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获,这一点是CEO最为关注的。主要表现为IT系统投入建设后能否有效服务于企业经营管理,改善多少管理状况,给公司市场带来多大的成长,产出能否大于投入,能否提高资金周转率、减少在制品损失等。 BR　　但是,向CEO报告IT作用与价值时,不能用抽象空洞深奥的专业技术来描述,应用具体形象直观的数字来说明,从而取得CEO充分的认可与支持,让CEO认识到IT部门不只是专业技术部门,也是一个充满生机的“智能中心”,一个可创收、迸发经济价值的“利润中心”“核心业务部门”。 BR　　比如,在描述人事管理HR系统如何提高工作效率产生效益,CIO可如此进行具体量化:系统的应用推广后,减少了X个人事专员,减少一个专员每年可节省5-10万元的人力成本;每月每个员工可节省X分钟,相当于X个员工;取代原来的老系统,每年节省维护费用X万元,同时降低了X万元的风险成本,等等。 BR　　再如,某大型制造商的CIO在向CEO汇报IT成效时,就采用下面形象可观的描绘,从而取得不错的说服效果,巩固了IT部门的地位:企业销售部通过CRM销售自动化配置解决方案,仅用3天就实施了一项新的营销计划,提前18天开始销售产品,从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应,而以往实施这样一项计划通常需要21天。 BR　　还有,某军区总医院CIO在描述自己的IT部门数字化建设成果,也用可观直白的数字说明IT投入成效:过去一名医生一天只能完成3至5份入院病历的书写,现在应用电子病历模板不但规范,而且可完成10份;过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对,现在2名护士只需1小时就能完成;医疗收费也从某年的1亿多元,上升至某年的3亿多元。 BR　　因此,旨在建立一套系统规范的评价IT部门绩效,衡量企业信息化投资成果的综合评估体系,创建IT建设盈利模式,并逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色,从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心,从产费用耗成本的成本中心转变为可改善