谨防终端线路管理6大陷阱.ppt

销量才不是问题;过程做的好，结果自然好，做销售——尤其是快消品销售，必须做好终端，内行们都懂。 做终端不会当天产生销量，销量向左，终端向右，这本身就存在“悖论”,做销售的内行们也都知道。 做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤……，技术上的东西早已不再神秘——选择使用友商A6巡店系统就可以解决啦，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，店内最后要么是半途而废、做终端“未遂”？要么是“心在天山，身已死沧州？” 他大多困扰与要销量还是要终端的悖论困境，更多的是瞎子摸象，一知半解做终端，跌进了终端管理的陷阱。 笔者十年前第一次进入营销领域，就是在统一企业做终端跑店先生，后来转到市场督导，雀巢区域主任，直至经销商行业职业经理，以及苏州友商零供高级咨询顾问，这么多年来，一直在研究这个领域，同为群内人，我下面阐述几点：;;陷阱二：主劳臣逸，厂家唱独角戏 结构决定功能：建立终端拜访人员队伍，终端配送的经/分销商队伍，建立厂家和经销商两只队伍的配合分工模式。 这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合/分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑，往往在这里栽了跟头。 厂家唱独角戏：厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上作努力，让厂家孤军作战。 经销商自销能力萎缩：厂家终端业代考核销量任务，结果终端业代拼命拿订单，甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好！你的货你卖，我只管照单送货。 经销商抵触：甚至经销商认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。 二批积极性下降：批发商很生气，订单都让你们的业代拿了，我们卖什么？批发商不卖了！ …… 销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合经销商不发力，结果一定主劳臣逸，事半功倍，厂家在前面做终端投入大量资源累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。;解决方案： “工欲善其事必先利其器”首先我们要给销售队伍配备专业的【业务员A6巡店系统】通过系统来确保执行力与良好的数据分析。 1、 经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分返利变成了奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报（至少可以做到撕竞品海报），去提高铺货率和生动化表现。并且通过A6巡店系统进行数据采集，纳入考核。 2、 选择分销取代密集分销，一个城市（尤其是地级以上城市）有5000家网点，厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。因为我们采用了专业的系统，所以这些数据系统会自动进行分析 3、 保障批发通路积极性：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商，尽量不要过度破坏生态环境——打乱原有的物流食物链。当然这样做存在一系列细节难度，要确认每个零店的上线送货商、要淘汰那些送货不及时的批发商、要处理几个批发商抢一个终端的争议等等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，营销界已经有一些企业在这么做，而且成功了。厂家业务员也好，经销商业务员也好，都是通过系统进行抄单，抄单后，彼此可以通过系统共享这些数据，另外考核方式要注意;4、厂家的终端工作要把握尺度，做市场不做销量。 厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们拼命卖货和经销商固有的销售拜访工作发生重复。否则只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突（订单你拿了，就不算老子的销量，就影响老子的奖金）。 终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等待） 终端业代的职责是去拿新品订单提高铺货率和生动化水平（到了周末再去做社区促销品牌推广）。而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力的卖货。 5、经销商自销比例 经销商的终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数，提高经销商利润的。老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单，所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。 定期给帮助经销商做进行A6巡店系统的数据分析，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱——让经销商确实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。 有个经销商把他在我们这个产品上的人员车辆投入减少了？厂家要拿着一大堆他送货不到位、自销比例太小的证据上门谈判，威逼利诱摧残折磨蹂躏——直到他增加人员和车量的投入。 厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上？这个区域的经销商和经理都要被修理。;陷阱三：人员管