谈业务、流程、IT、质量、运营的关系---华为副董事长徐直军谈流程信息化.pdf

文档名称 文档密级 谈业务、流程、IT、质量、运营的关系 徐直军 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化 组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、 管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化 已经形成。公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前 在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。为了实现流程化组织建 设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织 建设的一个非常重要的举措。除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、 运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我???正确的 行动。为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等 概念的讲话整理出来，供各位参考。 1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户 的 首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交 付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业 务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想办法要找到 真实合理的业务流，去适配这个业务流。 只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业 务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑 业务流的支撑活动中。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。业界的研发流 程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的， 没有什么区别。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大 家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过 实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流 程。 2013-8-1 华为保密信息,未经授权禁止扩散 第 1 页, 共 10 页 文档名称 文档密级 所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工 作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来是围绕客户创造业务价值， 不能脱离客户。 识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作 的原点和基础，紧紧的抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务 流， IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于 业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。 2 流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的 是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺 畅。 我讲过两个案例，其一是我们的ITR流程（网上问题处理流程），以前根本 不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级， 然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。 我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以 前所有做过研发的都和GTS吵过（因为研发有这个考核指标）。 后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。 客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级， 根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT，所有的流程都围绕快速 去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，所有内部考核的事情先放在一边。 流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程 IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解 决，其它一切都要让位于这个目的。 其二是交付流程。原来进行LTC变革的时候，问交付流程要不要纳入LTC，我 们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就OK了。当时交 付流程立的是一个优化项目，立足于把原有的流程优化一下就可以了。后来项目 组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次项目的CHARTER和后来在3T汇报的 CHARTER面目全