第六章 教育领导.ppt

第六章 教育领导;学习要求与目的;第一节 教育领导概述;2. 美国教育管理家马克·汉森(Mark Hanson)的观点 他认为，虽然有关领导的界说因作者的观点而异，但是有关领导的种种表述往往都涉及人、过程和系统三个基本要素。 古典理论对领导的界说往往强调心理品质(人)、强制服从(过程)和正式结构(系统)；社会--政治理论强调行为特征(人)、引导服从(过程)、不同的问题情景和正式及非正式结构(系统)；而开放系统理论则更注重人、过程和系统的动态性，强调对不同的情景应作出不同的反应。 ;3. 我国的学者对领导的基本见解： 有的将领导定义为：“引导与影响组织、群体、个体，使之在一定条件下实现固定目标的行动过程。” 有的认为，“领导是一种影响力，带领和引导他人(包括他人的集合形式--群体、集体)以实现组织目标。” 还有的表述为：“领导是管理人员影响个体或群体去努力实现既定的目标的过程。”;这些有关领导的界说均包含了三层基本含义：第一， 领导是一种过程；第二， 领导是领导者向被领导者施加影响的过程；第三， 领导是领导者对被领导者施加影响以实现组织目标的过程。 4. 中外观点的比较 中国学者强调的是人、过程和组织目标三个基本要素，而西方学者关注的是人、过程和系统三个基本要素；我国学者注重定义的完整与严密，西方学者则通过对领导的种种表述，来反映其不同的领导理念。 ;二、领导者的角色 领导者是组织中领导活动的主体。在现代社会组织中，一个领导者往往担当着多方面的重要角色。 1．组织发展的导引者 领导者是组织改革和发展的总设计师和导引者，他应当具有强烈的时代意识和正确的管理思想，他必须能够客观地分析组织面临的内外环境和各种条件，他应善于审时度势，不失时机地提出组织的发展方向，并通过种种领导方法和管理手段，来;影响组织成员，引导他们去认识组织发展规律，树立正确的思想观念，认同组织的发展方向，共同参与规划组织的未来。 2．组织运行的指挥者 领导者是组织成员的主心骨，是组织运行的总指挥。在组织的奋斗目标和发展规划确定之后，在组织实施既定目标和规划的过程中，领导者要对组织的各种资源进行合理的组织与科学的配置，要对组织活动进行全面的协调与统筹，以保证组织目标的实现和规划的达成。 ;3．组织沟通的促进者 沟通是确立组织目标、制定组织规划的前提，也是组织运行的基本条件。领导者应当成为组织沟通的促进者，应当通过建立各种制度、运用各种形式加强组织内部各部门、各成员之间的联系和交流，保证组织中信息沟通渠道的畅通，从而使组织内部思想更为统一，分工合作更为协调，组织活动更为有效。 ;三、教育领导者及其面临的环境 教育领导者是指某一教育组织中的领导活动主体。（一）教育领导者的分类 1.各级教育行政机关的首长，诸如中央教育部部长、地方教育厅厅长或教育局局长等； 2.以学校校长为代表的学校领导者。 （二）两者面临的环境 教育行政机关首长面对的是一种科层化的组织环境，而校长则身处专业化的组织氛围之中。 ;教育行政机关是专门代表政府管理教育事业的管理机构，是一种行政性组织，其科层化倾向比较强烈。而学校则是办学的实体，是行使育人职能的专业化组织，其科层化倾向比较微弱而专业化的组织氛围比较浓厚。 （三）两者面临环境的差异体现在： 第一，从组织机构的设置和人员分工来看，教育行政机关机构设置比较齐全，人员分工精细而专门化。而学校的机构则相对简单，尤其是一些学校总务后勤工作社会化的国家，学校机构设置更为精简。 ;第二，从组织内部的层级关系和权限划分来看，教育行政机关的层级比较分明，上下级关系十分明确。科长听从处长，处长服从局长是不容置疑的。各层之间权限范围也很明确，不得随意超越。学校虽然也设置若干层级，各层之间的权限也有所划分，但这种层级和权限的划分有时却是比较模糊的。 第三，从组织内部的沟通方式来看，教育行政机关中命令与服从、汇报与批示最为常见。而学校中命令与服从、汇报与批示;虽然也不可避免，但命令与服从、汇报与批示对于学校中教学研究之类的业务活动显然是不适宜的，因而学校中磋商与探讨、征询与建议的沟通方式往往更为常见 。 第四，从组织成员的工作行为来看，教育行政机关人员的规范化行为和程式化行为占绝对主导地位，他们的工作规章意识比较强烈，其工作行为带有较为明显的非人格化倾向。学校虽然也有各种规章制度，但作为一种专业化组织，其成员的工作行为较为灵活多变，特别是教师的教学行为难以完全用制度进行规范。 ;;第二节 领导理论 ;（二）主要观点 1.亨利(W·F·Henry)通过研究发现，优秀的领导往往具备以下6种人格特质：获得成就的欲望强烈；获得社会进步的欲望强烈；喜爱自己的上司；坚决；果断；务实。 2.伊迈斯(Eminons)则从反向进行研究，归纳出成功领导者一般不