TCL集权分权剖析.pptVIP

;TCL背景;一、TCL为什么亏损？然而TCL近年来一直亏损的这一现象已经成了不争的事实，引发了很多争论。 关于TCL亏损的原因，众说纷纭，莫衷一是。但大多集中在TCL的战略制订和实施上。;问题是如何选择被收购对象？如何降低并购中的风险？如何实现1+1大于2的效果？关于这个问题，李东生曾当面问过杰克·韦尔奇。韦尔奇的回答是战略不是纸面上的东西，是要真正的提高自己的竞争力。的确，TCL并购汤普逊也好，阿尔卡特也好，并不是要从数字上看到企业规模的扩大，关键是形成一种战胜竞争对手，战略三星、诺基亚的能力。;在这方面，TCL的亏损主要来自于：一是企业规模和影响力还不足以成为全球行业领导品牌，不足以支撑国际运营。二是对未来预期考虑乐观，对被收购对象的业务、管理方面的困难估计不足。三是供应链整合能力不足，没有迅速降低成本的能力。第四方面，是TCL通讯缺少综合竞争能力，只是在渠道方面有一定的优势，而宣传攻势也是暂时的。因此在遭到了国外品牌的打压后，自身又没有能力进行反击，只有导致亏损。;;集;面对短期业绩和长期战略发展的双重压力，TCL是否应该实行分权管理还是集权管理？我们先来看下集权与分权的分析 　　从企业发展战略来看，适合集权的情况有：一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务。 　　适合分权的有：多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务。;从组织架构的角度来看，适合集权的有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业。 　　适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业。当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放。 　　从人力资源管理的角度来看，适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务。 　　适合分权的情况有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的???务；该业务板块的负责人具有综合的全面的能力。 　　从企业文化的角度来看，适合集权的情况有：没有明确发展目标和核心理念的企业；干部员工思想涣散的企业。;三、然后我们再联系TCL的当前情况，分权与集权是否和TCL的盈利能力有密切的相关关系，让我们看一下两种支持者观点。;同意分权说 （一）从管理的角度，分权管理有下列利益：’ （1）便于发挥个人的智慧和创造性，使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来，而不是在集体会议被否决掉； （2）能够更迅速地对市场进行反应，而不是等待审批和讨论； （3）使高层决策者关注于企业方向性问题，而不是陷入具体事务当中； （4）有利于人才的培养。;三、反对分权说 （一）集权管理的利益 （1）重大决策能够集思广益，优化决策全面，避免决策片面； （2）不把企业的重大发展问题寄托于个别人身上； （3）能够集中资源，避免浪费； （4）避免出现个别业务发展偏离主线的情况； （5）出现问题，便于企业进行及时采取补救措施。;（二）证据 万明坚提出的TCL手机的发展思路是：走自主研发之路。恰恰也就是自主研发，导致了万的下课。有人这样说过：“万明坚坚持自主研发的道路，而这条路远比想象中复杂和艰苦，导致新产品的开发跟不上市场的速度，最晚的一个产品延期了一年多才开发出来。而国内其他手机厂商的研发和采购是‘开放式’的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。;四、TCL的当前情况” TCL集团从2005年就开始调整组织架构。现在，TCL各大业务板块权力开始进一步由各自的掌门人掌握。 　　这次分权式管理是TCL诸侯文化最直接的体现。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大诸侯。 　　有人认为，分权而治是TCL走出困境的一着妙棋。因为分权可以降低决策风险，充分发挥个人的智慧。 　　也有人认为，这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩，随意性太大，缺乏系统的思考。而且，人事的调整是基于业绩来考虑，而不是主动地做战略性的安排。TCL现在面临的是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力，只强调业绩的授权，并不能解决企业战略层面的问题。;　所以具体到TCL的案例中，种种迹象都显示，TCL应该实行集权管理。首先，随着3C的融合，TCL产品种类目前逐渐集中，都使用TCL这一共同的品牌，且在很多领域都面临着同一对手。因此，TCL应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。 　　TCL不同于联想。联想的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和