05 决策与决策方法[定稿].pptVIP

引言;第五章 决策与决策方法;决策的定义;决策的定义（续）;决策的分类;决策的原则;决策的依据;决策的理论;决策的理论（续）; 第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 ;决策的过程;决策的过程;案例;环境因素;决策的影响因素;决策的影响因素（续）;决策的影响因素（续）;决策的影响因素;决策方法;集体决策方法;名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考;德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案 ;经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限;*;瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模;政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用???个3×3的类似矩阵的形式表示;政策指导矩阵：;区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭 ……;确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等;确定型决策——实例;确定型决策——实例;确定型决策——实例;不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算新建生产线生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：畅销、一般和滞销。生产线有三种方案：大批生产、中批生产、小批生产。各种方案的收益值在下表中给出;不确定型决策方法实例;不确定型决策方法;*;风险型决策工具——决策树;风险型决策工具——决策树;风险型决策工具——决策树;模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用;企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用 “全国企业竞争模拟大赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址 / 查看有关信息;决策案例：该由谁骑这头驴 ;学生给老师打伞;某日，一学生为老师撑伞。???????路人看到后，愤愤不平，说现在的老师真没师德。???????学生于是将伞撑到自己头上。???????又有路人说，现在的小孩真不懂礼貌，老师怎么教的？???????老师听到后，拿过伞，帮学生撑起伞。???????路人又说，孩子一定有来头，这个老师趋炎附势。???????老师想，算了，俺自个儿用吧，于是自己给自己撑。???????路人又说，现在的老师真没爱心，自己有伞，不管学生。???????老师无奈，唉，把伞收了吧，谁都不用总行了吧。???????于是两个人谁都不用。???????又有路人说，瞧这对师生，有伞不用，老师越教越傻，学生越学越笨了。???????老师急了，干脆和学生手把手共握一伞。???????路人窃窃私语，看，