万科发展战略[79页].pptVIP

企业发展战略组织结构和电子商务;This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.;A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡;万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业;核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力;万科已经成为我国房地产行业的领先者之一;零售业务在快速发展，但盈利能力一般;万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题;在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系;万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力;价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，??且可以培育未来的竞争优势;万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径;B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场;中国房地产行业的主要特征和发展趋势;在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程;住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力;中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长...;流动人口的 增长;中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展;高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场;越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长;越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈;中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换;房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性;中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素;中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面;各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争;可以充分利用其它城市的土地资源 塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势 充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队本地化 获得更加广泛的市场空间和消费群体 实现企业资产和规模的高速扩张;随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略;C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 ? 贝格目前的看法;万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题;可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导; 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合;战略规划流程; 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略;价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法; 组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配;组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式;万科应该建立适应多项目运作的组织结构;万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目;万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化;万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一;中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成;中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性;中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素; 利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本;D. 罗兰 ? 贝格的相关方法和案例;企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划;制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题;公司层面的价值创造;对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值;