第十五章最优生产技术.pptVIP

上次课内容回顾： 第十六章 准时制和精益生产;最优生产技术与其他先进生产方式;第1节OPT的提出;TOC的形成历史和发展现状;TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以产销率、库存、运行费为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面 1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的思维过程（Thinking Process, 即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。;第2节 OPT的目标;作业指标分析;第3节 OPT的主要概念;;第4节 OPT的九条原则;（续）;第5节 OPT的应用;例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材，原材料的成本及加工路线见下表。求解利润最大的生产组合。;应用OPT各步骤示例;所以，在生产QV之前应尽可能多地生产P（即100件）。100件P消耗B的1500分钟，剩下900分钟用于Q，只能生产30件Q。 Step 3 使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材料采购、工作中心排序等。 Step 4 提升系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上面对Q的处理。 Step 5 如果约束被打破，再从第1步做起。如：;假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：; DBR系统;DBR控制;;案例: 福特汽车公司电器分部;第12章 OPT,MRP,JIT的比较;一、TOC与MRP II、JIT产生背景比较;二、 TOC与MRP II、JIT运用准则比较;三、TOC与MRP II、JIT管理手段比较;四、TOC与MRP II、JIT???合使用的必要性;TOC与MRP II、JIT之间虽有显著的区别，但本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业可以产生现实的经济效益。 MRP II与JIT较早引入我国，在企业实践中也总结出了各自的一些不适用之处，具体表现在： （1）MRP II要真正发挥企业的最大效能，仍存在一些局限。 ——MRP II系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但能力平衡时必然有一定的误差，为了应付企业能力中的不确定因素，必须在提前期等指标上留有一定的宽裕度，必然存在着一定的浪费，这就使MRP II招致了一些!期!的批评。 —— 人员附属于生产线，积极性难以充分发挥。 ——重视事前计划，现场得不到充分的重视，易使管理人员产生惰性，不利于持续不断地改善管理。;（2）JIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我国目前的市场环境中难以全面实现。 ——多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不确定 性，难以直接面对客户组织生产。 ——市场对企业的原材料供应难以真正准时、有效，整个 系统实施看板管理较为困难。 所以，在引入TOC这一管理理论与技术时，注意借鉴MRP II、JIT应用中出现的历史问题，结合企业具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有序地提高管理水平是十分??要的。MRP II与TOC结合的系统可以考虑在企业级的生产计划中应用MRP II，计划周期可以为周，车间级的作业计划由TOC中的DBR来完成，计划周期可以为，对重点控制的环节还可以进一步细化。两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能力等数据的共享和沟通。;案例：MRPII/JIT/TOC集成;2、生产与运作中的主要问题;3、主要改进措施;从制定关键设备的作业计划开始，前向排序和后向排序，制定所有设备的作业计划，按照瓶颈工序的能力排产并跟踪执行 改进生产现场管理 消除关键资源上的浪费：组织各部门协同作战，实现瓶颈工序调整时间最小化 组织混流生产，同时加工不同品种的产品，实现平准化生产 对质量实现源头控制 对关键资源上的设备重点控制 外购件采取准时制策略 对有可能转化为瓶颈的资源采取特别措施，加以保护;4、实施后的效果;本章内容回顾： 第十七章 最优生产技术与其他先进生产方式