工商企业管理(第6章第2部分).pptVIP

第6章 企业人力资源管理;11;第三节 人力资源规划;通过人力资源规划要解决以下问题：;人力资源规划的内容;二、人力资源规划的程序;案例研究： “增加还是不增加？”;三、人力资源需求、供给的预测和平衡;(1)收集分析有关信息资料;(2)预测人力资源的需求;发达国家各类机构员工和管理人员的比例;实务指南：人力资源需求预测的典型步骤;6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7.该统计结论为未来人力资源需求； 8.对预测期内退休的人员进行统计； 9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。;2.人力资源需求预测的方法;德尔菲法(Delphi);德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3-4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。; 德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。 ;趋势预测法;回归分析法;（二）、人力资源供给的预测;供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量； 二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。;实务指南：人力资源供给预测的典型步骤;（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。 ;确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）;实务指南： 人力资源净需求评估表;实务指南： 按类别的人力资源净需求;制定人力资源规划目标;人力资源方案的制定;如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有： 永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间(随之亦相应减少工资)； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 ;人力资源规划的实施与审核评估;人力互动;评价的主要问题： 1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗? 2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费? 3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？ 4.有多少35岁以下教师参加了在职培训? 5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员? 6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人? 7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系? 8.是否应推迟或改变原来的目标?;2.人力资源供给预测的方法;技能清单法;某企业技能清单图;员工替换法;马尔可夫(Markov)转换矩阵法;马尔可夫分析矩阵图（A）;马尔可夫分析矩阵图（B）;（三）、人力资源供需的平衡;企业发展阶段;案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法; 面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。 所采取的新措施有： 由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。 为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司