2.组织影响和项目生命周期.docx

2.1 组织对项目管理的影响 组织是实体（人员和／或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。 （1）??组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响； （2）??组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。 ? 组织文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，它包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。 （1）?? 由组织成员的共同经验积淀而成，包括（但不限于）： 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；规章、政策、方法和程序；激励和奖励制度； 风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。 （2）?? 组织文化是一种事业环境因素，并已成为决定项目成功的关键因素。 ? 在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格。组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目执行的方式。 （1）??组织结构的类型包括项目型、矩阵型和职能型，区别如下： ? （2）??职能型组织：? ? ? ? ?典型的职能型是一种层级结构，每位雇员都有明确上级； ? ? ? ?在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各个项目工作。 ? ? （3）??矩阵型组织兼具职能型组织和矩阵型组织的特征，根据职能经理和项目经理之间权利和影响力相对程度分为以下弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型三类: ? ? ? ?弱矩阵型组织 － ? 保留职能型组织的大部分特征； ? 项目经理角色更像协调员或联络员； ? 项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策； ? 项目协调员有权利做一些决策，有一定职权，向较高级别的经理汇报。 ? ? ? ? ? ?强矩阵型组织 － ? 拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。 ? ? ? ? ? ?平衡矩阵型组织 － ? 承认全职项目经理的必要性，但未授权项目经理全权管理项目和项目资金。 ? ? （4）??项目型组织： ? ? ? ?团队成员通常集中办公； ? ? ? ?组织的大部分资源都用于项目工作； ? ? ? ?项目经理拥有很大的自主性和职权； ? ? ? ?经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。 ? （5）??复合型组织： ? ? ? ?在不同的组织层级上用到上述所有结构； ? ? ? ?一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。 ? ? （6）??项目经理与战略层、中级管理层和操作层的协作互动决定了项目的特性，例如： 项目经理的职权水平；资源的可用性和管理；项目预算的控制者； 项目经理的角色；项目团队的组成。 ? 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。 过程组织资产可以分为两大类： （1）流程与程序；?????? （2）共享知识库。 ? 事业环境因素是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。包括（但不限于）： ? 组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或行业标准；基础设施； 现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受能力； 政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业 HYPERLINK /base/14 \o MySQL知识库 \t _blank 数据库；项目信息管理系统。 2.2 干系人治理 干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。 （1）?? 干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响； （2）?? 不同干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突，增加项目经理工作难度； （3）?? 干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部和外部与项目有利益关系的实体； （4）?? 为确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响； （5）?? 在整个项目周期中，识别干系人是一个持续的过程； （6）?? 项目经理的重要职责之一就是管理干系人期望，平衡干系人的不同利益。 ? 干系人举例： （1）??发起人。为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。 ? ? ? ?可能来自项目经理所在组织内部或外部； ? ? ? ?从提出初始概念到项目收尾，一直推动项目进展； ? ? ? ?在项目启动过程中领导项目，直至项目正式批准； ? ? ? ?对制定项目初步范围和章程起重要作用； ? ? ? ?参与范围变更审批、阶段末评审，以及当项目风险很大时对项目是否继续进行作出决定； ? ? ? ?保证项目结束后项目的可交付成果能顺利移交给相关组织。