2010年准专家培养--培养与如何准备任职资格.pptVIP

EBU准专家任职辅导; 专业人员发展准专家培养 —之如何准备任职资格评审;内容;知识型企业、百亿工程、百年老店;;任职资格管理的目的;任职资格管理的目的;内容;双哑铃的能力结构;;高级： 要求任职者具备较为丰富的专业知识和实践经验，能够独立处理复杂的业务问题或作为项目经理带领团队完成工作任务，并可作为导师指导他人完成专业性工作。 专家级： 要求任职者在某一领域/行业有特殊专长，能够跨领域/行业参与解决影响公司关键业务的难题，在该领域/行业对公司做出过重要贡献。 高级专家级: 要求任职者在至少两个领域/行业通过专家级任职资格评审，能够跨序列支持公司业务，是公司在某领域/行业的专业带头人并做出过显著贡献，能够代表公司在业内传播与分享相关经验，体现公司专业水准。 ;;内容;流程 第一步：成立评价组织 最高评审组织（某序列、跨产品线） 审定序列能力模型/任职资格评审方案 主要参与专家的评审 第二步：以产品线为单位确定各序列任职资格评审方案 第三步：申报及机构初审 第四步：高级评审小组资格初审 第五步：专业成果评审（高级评审小组、评审委员会） 第六步：答辩评审 第七步：总裁办公会审批 第八步：聘任并发文;评审组织（发文） 各序列评审方案（E-MAIL发布/HR经理/内网发布） 申报（内网，申报平台） 申报条件： 专业工作经历（序列、产品线规定的不同） 审批流程 直接经理—人力资源经理—总经理—高级评审小组;专业成果及业绩评审 高级评审小组初审推荐名单 评审委员会审核、评分，进入答辩 要求推动业务发展、带来业绩实现、引领专业方向 答辩评审 流程及时间分配 40分钟左右/人 20分钟个人呈现 15分钟评委提问 2-3分钟参评人退场，评委讨论、评分 2分钟，评价反馈 答辩人准备资料 答辩PPT 可证明能力的专业成果 ;内容;短期：准备成果及答辩 善于分析评委，从“客户”的角度讲解、分析问题 系统性，运用结构性思维 重在“专业”与“价值” 体现专业带头人的“影响力” 深入浅出，清晰明了;善于分析评委，从“客户”的角度讲解分析问题 评委分为哪几个层次 他们的占位决定了他们的视野 他们关心哪种类型的问题 是否都非常熟悉你的专业领域—起点行为 答辩提问举例： 集团与集团下属企业的协同与业务的应用 软件企业有哪几种经营模式？ 未来NC的核心竞争力在营销层面上有什么发展及变化？隆力奇销售收入？销售模式？未来企业发展以什么为核心？ 集团企业国际化和全球化有什么差别？ 注塑行业，产能的约束是什么？ 船舶制造业最紧急要解决哪些问题？ 怎样解决组装业两个流水线+一个总装线速度不同的问题？怎样解决两条生产线速率的平衡。怎样派工？如何解决用料的问题？ 系统性运用结构性思维，吸引力 介绍自己 介绍案例和项目 成果— 关键案例 — 危机/关键问题—解决方案体现专业性 背景及存在问题/危机—解决方案—取得成绩—推广价值 宏观分析，领域趋势，前瞻性研究，预计带来价值;;体现专业带头人的“影响力” 外部影响力 外部行业峰会、论坛，提出的观点 影响到行业的一些研究成果 内部影响力 导师指导 开发课件和授课 为哪些研究项目提供关键支持 甚至支持的分公司对你的认可 甚至认为目前在你研究的领域，为公司提出哪些更好的建议及方案 深入浅出，清晰明了 深奥不等于将不明白或听不懂 让客户明白并认可，才能够卖得出产品;;;自我介绍;我的成长历程