规划企业战略及市场营销管理.pptVIP

第三章;本讲课主要内容;引例：缺乏企业战略规划——巨人集团的衰败;第一节 企业战略与战略管理;;一般而言，企业的战略分三个层次： 1、针对企业整体的“企业总体战略” 2、针对企业业务类别的“企业业务战略”（企业通常含有多项业务类别，一项业务类别又包括多个产品）； 3、针对某个、或某类产品的“市场营销战略”、“生产战略”、“技术与研发战略”、“财务战略”、“人力资源战略”、“竞争战略”等的“企业职能战略”。;大型公司可能按三个层次分别规划企业战略 中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个层次规划企业战略 小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层次规划企业战略 根据规划企业战略级别的不同，企业战略的层次性如下图所示。;规划、制定企业总体战略： 参考企业发展历史与历史战略 认定企业的外部机会和威胁 明确企业任务（使命） 认定企业内部优势与劣势 建立长期战略目标 制订可供选择战略 选择特定的实施战略;三、战略管理的一般过程;战略管理（三个层次）的一般过程示意图;第二节 规划企业总体战略;;2、企业总体战略任务说明书;（3）主要政策（对顾客、供应商、销售商、竞争者及社会公众等） （4）愿景和方向 （即公司未来10年、20年等希望达到的目标和远景发展方向的描绘，它不是每隔几年就因经济的转变而改变；如果确实由于原定愿景及方向不再与目前及未来形势要求相符，或者不能再为公司规定发展方向时，公司就要重新修订其企业愿景）。;二、战略业务划分和建立战略业务经营单位;二、战略业务划分和建立业务经营单位;2、阿贝尔的业务划分;3、按业务划分建立战略业务经营单位;三、评估当前业务、规划未来业务的投资组合;;明星类;2、通用电气公司GE法（多因素业务投资评估法）;（二）规划未来业务的投资组合和规划业务成长战略;;缩小战略计划缺口的业务投资组合战略;缩小战略计划缺口的三类业务成长战略——规划成长战略;密集式成长战略为缩小企业战略计划缺口提供了一类最基本的营销战略。;2、一体化成长战略;比如： （1）格兰仕将日本的变压器生产厂商引入国内，并投资入股，降低了变压器成本，进而降低销售价格而取得规模和低价竞争优势。 （2）肯德基由于向上游（后向）开办了自己的养鸡场，并用生物工程技术养鸡，保证了鸡肉等质量稳定，使任何以“鸡”作为快餐主产品其它竞争对手都难于与肯德基竞争。 （3）云南白药公司为了获得稳定、质量可靠的原材料，自己建立了三七等的种植基地。 ;;（2）前向一体化战略：是指通过收购、兼并下游（前向）的销售商或下游制造商的战略（比如，木材加工厂可以收购、兼并或自办家具厂、汽车发动机厂收购、兼并或自办汽车制造厂等）。 比如： 上世纪90年代，百事可乐在实施“关联性多元化发展战略”期间，百事可乐就收购、兼并了许多能够扩大百事可乐饮料销售的许多相关企业，比如，收购了肯德基快餐，甚至还兼并了一些物流公司等。 再比如：宜家商场，是瑞典人（1951年）坎普拉德由最初的生产低价家具，在1958年开始自开商场，实施前向一体化的典型例子。 ;;;;第三节 规划业务经营战略;所谓业务经营战略，是指以实现企业业务单位的业务经营远景目标为目的的整体性谋划（策划）。 在企业总体战略规划目标下，（战略）业务经营单位，在规划各项业务的经营战略时，主要包括下列内容。;一、分析、明确业务经营任务;二、外部环境分析;;三、内部环境分析（战略条件分析，SW分析）;财务与融资能力 人力资源能力 研究与开发能力 组织协调能力，等等。 这些企业能力要素逐项与竞争者相比较，可以获得企业的优势（S）能力与劣势（W）能力现状。 2、评估单项业务能力和综合业务能力 （1）评估单项业务能力 对于每一项战略业务，由P70页表3-1的能力评估表进行评估，其中，评估的项目包括：;;（2）评估综合业务能力 对于多项战略业务，每个战略业务都可以获得“优势（S）与劣势（W）能力的综合评估（能力绩效综合水平）”（实际操作中需要对市场营销、采购与制造、财务与融资、研究与开发、组织协调进行权重确定和确定综合能力绩效水平评估模型） 3、评估（长期）战略和制定实施措施 依据对每一项业务所提供的“综合能力绩效水平”，以及“在企业总体战略所决定的业务重要性”，进行战略评估，并对其建立实施措施，用下图表示。;措施B： 保持能力（的业务）;四、制定业务经营战略目标;五、选择竞争战略;注：无差异化战略通常不是实现业务经营目标的重点战略，或不是首选战略，因为，这个战略只有在特别的情况下才使用（比如，特别的某些行业中的“领导者”方可使用，或者，对于满足人的某些基本的、共同的利益时方可使用），一般企业无法使用。 其中，前两个竞争战略最为有效。比如， INTELE的“科技领先战略”，就一种特色差别化的竞争战略，格兰仕的“成本领先战略”。;六、制定业