中海地产是某项目工程管理经验案例.docVIP

2006年后评估专题案例之一 某项目工程管理经验案例 第  PAGE 5 页 共  NUMPAGES 5 页 目 录  TOC \o 1-3 \h \z \u  HYPERLINK \l _Toc156881250 一、【案例说明】  PAGEREF _Toc156881250 \h 2  HYPERLINK \l _Toc156881251 二、【案例背景】  PAGEREF _Toc156881251 \h 2  HYPERLINK \l _Toc156881252 1、 项目概况  PAGEREF _Toc156881252 \h 2  HYPERLINK \l _Toc156881253 2、 项目开发周期  PAGEREF _Toc156881253 \h 2  HYPERLINK \l _Toc156881254 3、 主要施工进度完成情况  PAGEREF _Toc156881254 \h 2  HYPERLINK \l _Toc156881255 三、【值得借鉴和推广的经验】  PAGEREF _Toc156881255 \h 3  HYPERLINK \l _Toc156881256 1、 项目管理体系的优缺点  PAGEREF _Toc156881256 \h 3  HYPERLINK \l _Toc156881257 2、 对监理单位的监管  PAGEREF _Toc156881257 \h 3  HYPERLINK \l _Toc156881258 3、 对工程质量的控制  PAGEREF _Toc156881258 \h 3  HYPERLINK \l _Toc156881259 4、 对工程合约的管理  PAGEREF _Toc156881259 \h 4  HYPERLINK \l _Toc156881260 五、【后记】  PAGEREF _Toc156881260 \h 5  中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。 主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 期数栋号建筑面积(m2)开工日期开售日期竣工入伙 日期总工期1A2- A4881401999.122001.52001.1124个月A1/A5/A6会所897302001.12001.102002.1123个月2A10- A131218452002.12002.112003.1123个月3A7- A9741192003.12003.92004.1022个月4A14- A16787242004.32004.112005.1020个月5年2个月 三、【值得借鉴和推广的经验】 项目管理体系的优缺点 本项目实行项目经理负责制。 在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息传达十分快捷、明确，并且由于目标一致，内部沟通协作良好，不仅使地盘和各业务部门之间协作良好，也令到各业务部门之间得到很好的沟通，项目的运行高速有效。 但由于项目经理毕竟不是设计、合约、营销等团队成员的直线领导者，当项目部意见和职能业务部门意见不统一时，