首创集团人力资源管理体系.pptVIP

2002年10月;;目前集团人力资源管理的定位，是为集团的人力和动力机制提供保障，处于从人事管理向战略性人力资源管理过渡的过程中，在实践中，战略性的管理功能未充分发挥;在前期的诊断中，项目组对集团人力资源管理面临的主要问题进行了总结;人力资源是集团核心能力的承载者，核心能力的培养和发展要求集团从操作性、事务性的人事管理向战略性的人力资源管理转变;人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性;目标;本项目人力资源管理部分需要解决的问题;集团本部人力资源管理的功能定位;集团人力资源管理作为政策中心的职能;集团人力资源作为管理中心的职能的核心，是人力资源规划的制定与实施;集团人力资源管理作为服务中心的职能范围，取决于集团人力资源部的服务能力，并随集团战略的调整而不断变化;战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与;集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排;;目录;绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划;平衡计分卡 (BSC) 是在1992年由哈佛商学院的Robert Kaplan教授和管理顾问David Norton共同提出的，并迅速得到普及。据调查显示，在被调查的企业中有大约50%的公司正在使用平衡计分卡的方法管理他们的公司。如可口可乐公司、沃尔沃公司、中国的小天鹅集团等。 平衡计分卡是将组织战略转化为可执行的标准，使战略更容易被理解、沟通和实施的技术方法。它通过设定指标更清晰地定义了策略的内在涵义，并体现在财务面、客户面、内部营运面和学习与成长面。一旦平衡计分卡准确的表达出策略的思想，它就可以有效地为管理体系提供服务。;平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 ;平衡计分法的绩效测评体系综合了结果性指标与驱动性指标;结果性指标;学习与成长面 员工生产力、员工满意度、资讯环境建立;目录;集团绩效管理指标设定的原则;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;目录;绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程;绩效合同（考核表）是绩效考核过程的主要文件，考核期初通过上下沟通确定指标与标准，期末据此进行考核;;目录;集团目前的薪酬体系已经不能充分支持未来发展的需要，并且，随着新的组织结构和绩效体系的建立，迫切需要重新设计与之相适应的薪酬体系;集团目前“以行政级别为基础”的薪酬体系已不能有效支持未来发展需求;根据首创集团的情况，有“以职位为基础的薪酬体系”和“以绩效表现（个人）为基础的薪酬体系”两种薪酬体系可供选择;从国际薪酬体系的发展趋势分析，个人绩效表现越来越成为决定员工薪酬的重要因素;建议集团采取“以职位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的职位和绩效表现确定员工的薪酬级别;薪酬体系设计应当以集团战略目标为出发点，并以绩效体系、岗位评估和薪资市场行情为基础;薪酬体系;……,因此，集团薪酬体系设计应遵循以下指导原则;目录;为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入;通过对集团43个岗位的评估，集团所有岗位的点值分布;根据员工岗位的相对重要性评估点值，参考内外部的相关因素，建议采用11级的薪酬级别体系;根据上述级别确定标准，集团所有岗位在各个业级别的分布;在集团晋级政策（制度）的指导下，根据员工的绩效表现，调整员工的薪酬级别;目录;不同的薪酬曲线，对不同的员工具有更好的激励，同时能有效影响组织内部人员的行为和组织的薪酬成本水平;集团目前的“J”型薪酬曲线，在“一次创业”期间是合理的选择，但是已经不适应集团的发展需要;根据集团现状和未来发展需要，建议采取“S”型薪酬曲线;根据对市场薪资情况的分析，建议集团11级与1级薪酬的差距为20倍左右;建议的薪酬曲线和集团目前薪酬曲线的比较;目录;员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定;员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩??而且与集团的整体绩效情况有关;员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与集团的整体绩效情况有关（续）;变动收入的发放周期，建议由集团财务部在考虑集团的绩效考核周期基础上制定;目录;下属公司总经理和集