2008年XX绩效考核报告_HR猫猫.ppt

绩效管理报告;清华机电绩效管理体系设计流程;一 绩效管理机构;绩效管理最终责任者——总经理; 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责 编制和修订员工绩效考核管理制度 编制和修订员工绩效考核标准 对考核者进行培训 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 汇总和分析绩效考核结果 受理并组织处理绩效考核投诉 拟定绩效考核结果运用方案 员工绩效考核档案管理 ; 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 提出考核标准的修订建议 为被考核者的考核目标提供建议 组织考核沟通 考核前沟通 考核中沟通 考核后沟通 执行考核 分析考核结果 提出考核结果运用建议;二 绩效考核内容;清华机电绩效考核优化原则;南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（KPI）和过程类指标两个方面进行考核;基本概念：关键绩效指标（KPI）;首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位的关键绩效指标（KPI）;依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表;提高净资产 回报率;关键成功因素;关键成功因素;增加客户价值和盈利水平;主要负责部门;主要负责部门;提高经销商的满意度;提高经销商的满意度;建立良好的企业和品牌形象;提高内部营运效率;提高技术创新水平;关键成功因素;提高职能管理水平;提高职能管理水平;提高员工技能和满意度;持续提高员工技能水平;各部门对应KPI核心指标提炼归总;各部门对应KPI核心指标提炼归总;各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）;各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）;各部门对应KPI核心指标提炼归总;各部门对应KPI核心指标提炼归总;各部门对应KPI核心指标提炼归总;然后对KPI指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的KPI指标; 过程类指标;在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分;各类人员考核指标的权重分布;其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的KPI指标权重;三 绩效考核周期;考核分为月度考核、季度考核和年度考核;清华机电各岗位的绩效考核表模板;岗位名称;岗位名称;说明：南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位，故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。1.对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考核; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总；3.基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。;岗位名称;岗位名称;岗位名称;岗位名称;岗位名称;大区经理 岗位 季度绩效考核表;岗位名称;内销部总监 岗位 季度绩效考核表;岗位名称;大客户经理 岗位 月度绩效考核表;大客户部经理 岗位 月度绩效考核表;岗位名称;岗位名称;岗位名称;岗位名称;技术支持工程师 岗位 月度绩效考核表;客服专员 岗位 月度绩效考核表;客服部经理 岗位 月度绩效考核表;岗位名称;岗位名称;岗位名称;岗位名称;岗位名称;岗位名称;营销副总 岗??? 季度绩效考核表;岗位名称;四 管理主体;不同类型的考核指标考核主体不同;为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制;五 考核结果运用;考核结果评判标准;为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法;;;绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据;同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据;针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高;;公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整;综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据;此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一;六 考核流程体系;总经理;通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。;被考核者;针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见，公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。;七 绩效考核体系的实施建议;;在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考