u6小规模活动电话邀数请说辞.docVIP

“突破管理瓶颈，应对成本困局”研讨会策划案 用友小型管理软件事业部 第  PAGE 4 页 共  NUMPAGES 4 页 U6小规模研讨会/培训会 电话邀请说辞 (U6产品市场部 2008年4月) 第一步：入门 目标是为了找到目标人员（首选的目标人员是物控经理，其次是老板、销售经理、采购经理） 老用户（电话回访先找到财务经理） 李经理您好，我是XX公司的小张呀，最近使用情况如何？(……)咱公司物控部是谁负责？他的电话(传真、EMAIL)？ 新用户 您好！您这是XXX公司吗？请帮我转一下XX总经理或XX部门的XX先生/小姐。 第二步：电话开场 目标是邀请对方参会。 对方XX接听电话后： 您好！请问是李经理吗？我是XX用友公司的XXX，在本月X号将举行一个关于“生产计划管理”（根据培训内容调整该内容）的免费培训活动，我们特邀您参加。 这次免费培训是这样的：我们请了XX专家，来做 采购计划如何与计单相匹配、动态库存的管理、如何自动计算缺料等的讲解。该专家在生产管理方面有十几年的经验。 第三步：电话沟通 与对方进行简短沟通，建立同感。或在对方的疑问时回答为何参会。 面带笑容、声音有感染力。面对以下人员，不同说辞： 总经理: 与去年相比今年公司业务发展得怎样？ （如果发展快，公司发展这么快，有没有感到在业务管理上比以前要吃力？） （如果发展慢，原因何在？） 现在同行竞争比较大，您如何应对？ 现在材料价格上涨、人民币汇率上升对本企业有何影响？ 本企业库存有多少？其中有多少是积压了三个月以上的？ 您能否随时掌握本公司的资金运用情况？可用资金呢？（比如款项回收情况、款项支付情况、公司在某一时间段的可用资金。） 公司内部人员的投机问题:比如业务人员不及时交款,有个时间差,又如何管控？ 财务经理: 目前的财务工作或（财务报表）有几个人在做？老板会不会每个月都催他想要看的月报表呀？ 目前的应收应付帐款都是你一个人在对吗？要花费你多少时间？ 关于成本：是否对竞争对手的价格战敏感？利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？是否进行利润考核？ 订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的根据是什么呢？您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？ 供应商数量？客户数量？信用情况？应收账款比例？对业务员有无考核？财务与库存对帐帐实不符等问题（物流与财务脱节)？ 采购经理： 您是根据什么依据来订每月采购计划呢？另外如采购回来后您又是否知道足够在生产用吗？又能用多长时间？ 也许您特别希望能够通过动态库存来计算出较为准确的采购计划，但因为计划/销售/生产/仓库间的数据不能共享，所以也导致您就无法有准确的采购计划. 供应商的延时交货情况多吗？是什么原因而引起的呢？门会不会埋怨你们采购的材料不及时？ 你们的采购订单多吗？你能对你的每一张订单的采购状况了解的很清楚吗？ （如有委外业务的）可问到：委外加工比例？委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？委外的加工进度是否了解？ 完工入库数量时间是否知道？ 和委外厂商的结算情况怎样？结算金额和结算的款项清晰吗？是否及时？ 您在采购时最关心什么（质量、价格、交期）？最主要的是材料品质和交期.品质不好,就会影响到公司产品的品质, 会造成交期延误,客诉,索赔等到一系列问题，同样就影响到公司的信誉..在寻找供应商时最关心的就是品质.对于单价,是要经过多方面的衡量的。 生产部长: 销售人员一般不根据公司的产能就接订单，只要有钱赚就接，而不考虑企业的生产能力。而作为生产负责人您是每月、每季度已做好生产计划安排了，如销售要插单，老总一个命令就势必影响原生产计划，造成其他原计划安排的工作正常开展，也即导致交货延迟。那么遇到这种矛盾您又如何解决呢？有临时插单的现象吗？是如何处理的？ 生产订单多的时候，你能随时了解每个订单处于什么生产状态吗？（比如某订单的到料情况，生产完成情况等）,销售部门对你们部门有埋怨吗？ 关于产品质量：对品检是否有严格要求？ 产品合格率？怎样进行质量检验？品检投入和损耗大吗？ 有没有外协加工的情况？对外协加工的产品好管理吗？ 销售经理: 公司的业务订单多吗？接的这些订单又是否每月能够按时交付呢？如不能按时交付，则每月延迟交付比例有计算过吗？（10%？）这些不能按时交付又是什么原因造成有分析过吗？其他相关部门又是怎样解释的呢？ 您能随时掌握了解你的业务订单处在一个什么样的状态吗？3、 会为不能按时交货的事情感到头痛吗？没有按时交货对你的业绩会有影响吧？ 接订单时能确定订单是否赚钱？清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？测算订单预计利润时大约花多少时间？在接订单是考虑过能否按时交货吗？（接单响应承诺） 应收帐