第4章分销渠道管理概要.pptVIP

  1. 1、本文档共76页,可阅读全部内容。
  2. 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
  3. 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  4. 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
  5. 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
  6. 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们
  7. 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
  8. 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
第4章分销渠道管理概要

学习重点:掌握分销渠道管理的基本内涵及主要方法,并在此基础上,根据具体情况灵活地采用不同程度的控制模式,通过不同的方式来提高渠道控制力。;引导案例; “一拖”派出几路人马到全国各地广泛征求意见,选择了资金雄厚、地理位置优越、经营管理好的15个农机公司作为其经销商。以后又陆续在全国各地选择了140多个经销商,建立起自己的分销渠道。; “一拖”每年召开春、秋两季经销商座谈会,征求意见,签订购销合同。 鼓励并支持经销商积极宣传“一拖”的产品。 明确“一拖”对经销商的责任,包括1.保证供货;2.进行财力上的支持;3.联合做广告;4.经销商享受季节差价;5.每两年征求意见,共同制定营销策略。; “一拖”目前已经与各种中间商170多家合作,并在各地与经销商、代理商等建立了合资联营联销或工贸联合公司。;问题:“一拖”在渠道管理上的成功经验主要有哪些?;一、分销渠道管理的内涵; 一般来说,渠道管理的组织结构体系有两种模式: ★一是产销一体化的销售公司、直属的专卖店、配送中心等,主从关系; ★二是“超组织”。分销成员(不同利益主体)承担渠道流程的职能。; 二、分销渠道管理的目标 (一)确保充分发挥分销渠道的作用和功能。 有效渠道管理的基本目标即第一个目标是保证货畅其流。; 二、分销渠道管理的目标 (二)管理产品市场价格 有效渠道管理的第二目标是维护和确保合理的价格体系。;级差价格体系; 所谓级差价格体系,是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上,由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。;哇哈哈渠道控制的枢纽——价差; 宗庆后(杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理 ,2010年9月,宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富 )以为,商家角逐天下就是一个“控制”与“反控制”的过程。作为企业的战略决策者,其市场能力则全面的体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。控制什么?控制价差、区域、品种和节奏。其中,价差是“重中之重”,是宗氏控制论的“枢纽”,因为它关系到分销链的每个环节的利益分配。; 娃哈哈现在的销售网络构成是公司--特约一级经销商--特约二级经销商--二级经销商--三级经销商--零售终端。在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度,使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润,保证各个环节有序的利益分配。 ; 二、分销渠道管理的目标 (三)有效地促进市场推广 全面有效的渠道管理应当力求通过恰当的激励措施和终端管理活动,使市场份额最大化。;三、分销渠道管理的内容;(三)对经销商的广告、促销的支持 (四)对经销商负责 在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持,例如处理销售中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等。 ;(五)对经销商的订货处理和订货结算管理 强化建设渠道的管理信息系统(MIS),减少订货处理环节中的失误;规避结算的风险保证制造商的利益。 (六)其他管理工作 例如对经销商进行培训,增强经销商对制造商理念、价值观的认同挤兑产品知识 的认识等。 ;宝洁和沃尔玛:对手变盟友?? ; 宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。?? ; 这就给宝洁造成了很多麻烦,它生产太多,伤害了现金流。为了提高现金流,宝洁于是提供更多的推广优惠,而沃尔玛的反应是买得更多,于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。?? ; 第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队 。 双方举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现,彼此的举措原来可以是合理的,而不是自利的行为。 ; 充分理解对方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。这个战略实施非常成功,于是被推而广之,宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动,为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是,宝洁的盈利大幅攀升。 ; 为了使合作可以运转,这两家公司把软件系统连接到一起,很多信息都实现了共享。据报道,现在,当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时,它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。该系统还允许宝洁通过人造卫

文档评论(0)

shaoye348 + 关注
实名认证
文档贡献者

该用户很懒,什么也没介绍

1亿VIP精品文档

相关文档