第七章职业生涯后期个人与组织的匹配.pptVIP

职业生涯管理;职业生涯后期个人与组织的匹配;从年龄上看，职业生涯后期一般处于50岁至退休年龄之间的年龄段。 传统意义上的职业生涯后期是雇员由工作状态逐渐走向衰老并最终以退休的方式退出组织边界的过程。 但由于职业性质及个体特征的不同，个人职业生涯后期阶段开始与结束的时间也会有明显的差别。尤其对于那些有着较强的职业能力和职业生涯发展多样化需要的退休员工而言，职业生涯后期的内涵发生了变化。;一、职业生涯后期的阶段划分;一、职业生涯后期的阶段划分;二、传统职业生涯后期个人与组织的匹配;个体的心理特点 “五十而知天命”，个体到了职业生涯的后期阶段，大多安于现状，淡泊名利，觉得工作了一辈子，现在应该是从事个人活动、实现个人兴趣爱好的时候了。同时，渴望与过去的社会关系交往，回到过去的岁月，以满足精神上的要求。从感情上也意识到健康的重要性，自我保健意识大大增强。;个体的事业特征 随着年龄的增长，个人的体力、精力、生理机能开始退化，学习能力下降，知识、技能明显老化和磨损，但已无力更新与恢复，职业工作能力明显衰退，进取心也逐渐下降，深感力不从心。同时，伴随着职业工作能力和竞争能力逐渐减弱乃至丧失，个人在组织中领导职务逐渐被更年轻的人所替代，权力与责任随之削弱，核心骨干、中心地位和作用逐渐丧失;个体的家庭特征 可能家庭出现空巢，夫妻相依为命，产生了对家庭的依赖感，温馨的家庭天伦之乐成为职业生涯后期阶段员工的一大需求。但与此同时，也伴有相应的婚姻危机。因为退休之后丈夫与妻子在一起的时间多得多了。其中任何一方行动的混乱都会使另一方难受。如果夫妻不能对他们失去领地和侵犯问题进行调解的检讨并对此进行愿和解的考虑，烦恼将增长，痛苦将增加，并且冲突将持续。; 传统职业生涯后期个人与组织面临的共同任务主要有两方面：一是挑选并培养合适的继任者；二是做好退休前的准备。 ;继任的内涵及影响因素 由于传统意义上的职业生涯后期是员工在法定退休年龄前5~10年的时间里最后留在组织的一个时期，因而无论是对于即将退休离任的员工个人还是其所在的组织，在这一时期都应考虑因员工的退休而带来的职位空缺的弥补问题，即如何选拔和培养继任者的问题。 影响继任成功的4个关键变量：连贯性、时限、技巧和沟通 。;继任过程要传递的内容 外在层次传递的内容包括： 所有权、管理职责 、领导权、工作业务、决策权和职位本身。 内在层次传递的内容包括：工作技能、规范化知识、实践性知识、社会资源和管理价值观。;适应退休状态 当人们从工作岗位上退下来时，便不知道该干些什么，很容易产生空虚感和失落感，甚至导致身体健康状况的恶化。很多人花费了很多年去准备进入工作的领域，但常常没有为离开这个领域作好充分的准备。为此，不论是退休人员个人还是其所在的组织，都应关注员工退休后的适应问题，做好相应的思想和行动上的准备： 工作生活方式的改变 观念和态度的改变;三、内涵扩展后职业生涯后期个人与组织的匹配;个体的心理特点 成就需求和自我实现需求较高，职业生涯目标未实现 职业承诺较高：国内目前返聘集中以下行业：医药卫生、教育、科技、会计业等专家、蓝领工人。;个体的心理特点 成就需求和自我实现需求较高，职业生涯目标未实现 职业承诺较高：国内目前返聘集中以下行业：医药卫生、教育、科技、会计业等专家、蓝领工人。 个体的能力特征 进入职业生涯后期的员工，完全有条件凭借自身的经验、技能和智慧优势，担当良师的角色，继续在职业工作中发挥自己的独有作用。 ; 社会的发展、企业状态的需要，以及雇员个人职业生涯观的改变，使得越来越多的雇员的退休后并没有退出工作状态，而是在原组织接受延续聘用，或者接受了其他组织的雇用。这实质上是一种后退休（post-retirement）职业生涯状态，也像其他阶段一样，需要个人和组织进行相关的职业生涯策略管理。;（二）内涵扩展后职业生涯后期的共同任务 ;（二）内涵扩展后职业生涯后期的共同任务 ;四、职业生涯后期个人的应对策略;挑选与组织文化匹配的继任者 优秀继任者的特点 培养继任者 ? 通过授权等方式将外在层次的内容传递给继任者 ? 通过言传身教等方式将内在层次的内容传递给继任者 ;心态的调整 ?承认竞争力和进取心的下降，学会接受和发展新角色 ?接受权力、责任和中心地位的下降 重心的转移 学会应对空巢问题 学会找到和使用职业生涯方面信息的途径 事先的准备;五、职业生涯后期组织的应对策略;继任计划的内涵与作用 ?继任计划（succession planning）是确定和培养潜在的继承人以便在将来接管要职的过程和行动。主要内容是发现并且追踪具有高潜质的人才。 ?继任计划是公司培养出实现组织目标、完成组织战略所需人才的重要工具。成功的继任计划