房地产开发企业的全面预算管理之我见.docVIP

PAGE  PAGE 5 房地产开发企业的全面预算管理之我见 　　摘要：房地产开发企业随着市场竞争的日趋激烈，以前粗放式经营已不能适应企业的发展，而以全面预算管理为核心的精细化经营是房地产开发企业的必由之路。本文试图结合全面预算管理的一些理论和笔者在房地产开发企业数年的工作经验，对房地产开发企业如何做好全面预算管理工作做一些初步的探讨，提出自己的建议和意见。 　　关键词：房地产 企业 全面预算管理 　　一、广义的全面预算管理概念 　　全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 　　预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战??目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 　　二、广义全面预算管理的框架和模式 　　全面预算管理的框架可分为预算目标―预算组织―预算编制―预算执行和控制―预算分析和考核五大模块。预算目标是企业战略规划形成企业战略目标，在此基础上形成企业计划最终形成企业预算目标。通过企业预算的组织、编制、实施和修正，使企业计划、企业战略目标的落地，为企业目标实现提供合理的保证。全面预算管理框架的五大模块既有先后顺序，又有相辅相成的关系。 　　三、房地产企业的特点和全面预算管理的切入点 　　特点：一是房地产开发企业投资额大、开发周期长；二是销售受国家政策、金融市场、买方市场影响大，销量和价格波动大和不确定性。 　　由于房地产的上述特点，决定了房地产开发企业对全面预算管理的选择不可能选择以销售收入（销售价格的不确定性）为核心的预算模式和以目标利润（开发周期与经营当期利润不同步）为核心的预算模式。由此，结合房地产开发企业的自身特点和全面预算管理的理论的切入点，在于建立“以项目成本控制为核心，现金流量控制为重点”的具有房地产开发企业自身特点的全面预算管理模式。该模式的主要特点是以开发项目成本为核心，预算编制以成本费用为预算的起点，运用现金预算控制开发项目投资额和费用支出的预算管理模式。 　　四、房地产企业全面预算管理的基本做法 　　从对项目开发的时间序列来划分，应在项目可行性研究阶段进行估算、在项目规划设计阶段进行概算、在项目施工图设计阶段进行造价预算，以此最终形成财务的预算体系。包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。在项目整体预算完成后，按照项目工程进度，将整体预算分年、季、月进行分解，形成年、季、月的预算。 　　从对预算的实施过程来划分，一是拟定目标成本：结合开发部、设计部、工程部对工程项目的概算、施工图预算，以及市场材料、人工价格，确定目标成本。二是确定目标成本：同销售收入预算、目标利润等指标相比较，形成确定目标成本。三是分解目标成本：将各预算指标落实到各部门，并以此为依据，在采购、建筑、安装等各项合同招标中以此为招标控制价。四是在项目开发过程中跟踪成本流程，按此编制投资进度计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。五是纠偏和分析；六是预算考核和评价。 　　五、房地产企业全面预算管理的内容 　　运营预算（经营活动的预算），通常企业会以销售预算为起点，以收定支，以销定产。但由于房地产企业的特点，是以目标成本为核心导向，所以前述原则只能是辅助性的比较，不能绝对化，在预算编制具体实施中还存在部门与部门的博奕，比如销售部门和工程部门，当年经营计划项目必须达到某种进度，拿到预售许可证或者按照计划必须完工，当年开发成本必须得到保证。销售预算做得过于激进，给实际营运过程中造成资金压力，带来财务风险。在预算编制上，通过销售收入预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算形成预计损益表。 　　财务预算包括现金预算（现金收支预算）、资本预算，形成预计资产负债表、预计现金流量表。 　　六、房地产企业全面预算管理的技术方法 　　（一）预测的技术方法 　　1、销售收入的预测技术方法 　　预测的方法有序列时间法、线性回归法、平滑指数法、学习曲线法、敏感性分析、期望值分析法。对于销售预算来说，因为房地产行业的特殊性，市场行情瞬息万变，采用任何预测可能都不是精确的，相对而言，期望值法较为合理。期