李开复：我在苹果、微软、Google学到的八件事.docVIP

PAGE  PAGE 9 李开复：我在苹果、微软、Google学到的八件事 　　我曾在苹果、微软、Google工作过，中国的创业企业跟这些顶尖的美国基业常青或长期伟大的公司还是有些差距。所以，我今天想分享一下我在这3个伟大公司学到的8件事情。 　　回头想一想，我看到的哪些事情是这3个公司中，至少2家甚至3家都已做到而国内很多大的公司还没有做到的？我们都知道，中国的创业者在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式上，都是非常牛的。但我今天想讲讲这些之外的8件事情。 　　1.这3个公司对愿景都非常重视，而且会花很长时间讨论公司愿景应该是什么。 　　中国大部分创业者没有做这件事或做得比较虚。我们也看到很多大公司，愿景是以用户为中心、以人为本，或者诚信，或者成为行业最伟大的什么，感觉真的很虚。但一个公司，根据我的经验，真的需要一个宏伟的愿景。 　　举几个例子。美国福特的愿景是，让每个人都能买得起车，让每个人都能看到很美的环境;日本索尼的愿景是，改变日本货是劣质的观 点。 　　可以想象愿景对公司有多么大的影响。索尼的愿景是员工工作的动力。他会觉得自己努力工作并不仅仅是为了赚钱、养家糊口，更重要的是为了帮助国家在国际上扬名或者改变不好的名声。福特员工想的是，他要帮助每个美国人都能买到自己的一辆车。这能鼓舞每个人。当他们开始做汽车时就会考虑这些。当你面临问题岔路的时候，应该怎么做？一个好的公司愿景是可以帮助一个公司在管理上做出好的决策的。 　　我曾经工作过的几个公司都有非常宏伟的愿景。比如在Google时，Google的愿景是组织全球信息，让每个人都能随时随地获取。我想，在这样一个愿景下，如果你面临比如Gmail应该收费还是免费时，答案就很清晰了，当然是后者。 　　微软也有一个很伟大的愿景：让每个书桌上都有一台电脑。这在25年前真的是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，达到愿景有时也是一个麻烦事，因为你需要一个新的愿景了。微软就做得不是非常好。当时经过讨论，公司的新愿景是：帮助用户发挥他们的潜力。这就很弱，因为讲得很虚了。 　　所以，一个很好的公司一定要想，有什么样的愿景可以鼓舞每个员工每天的工作，当他面临很大抉择的时候能够帮他做对判断。 　　2.一个伟大的公司，一定有非常棒的领导人，还有非常好的管理机制。 李开复认为，没有一家公司真的能做到基业常青、永远伟大。 　　非常棒的领导人是什么意思呢？可能我们会认为，有不同的领导风格。我们看到，有些领导者非常善于沟通，有些领导者非常独裁，但有魄力。有些领导者可能非常民主，有些可能非常会放权，有些可能会非常好地研究商业模式，然后来分工。 　　到底哪种是最好的管理模式呢？其实我的总结是，最好的领导者，他需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，他最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能会有不同的情景。公司在冲刺的时候，可能非常需要一个有魄力、沟通能力很强的领导者;但当一个公司达到稳定的程度，准备培养年轻人的时候，需要好的导师、教练型的领导者;而公司面临危机的时候，可能需要一个独裁式领导者;当公司有一批很有能力的职业经理人时，需要一个放权式管理者。 　　我经历了比尔?B盖茨、史蒂夫?B乔布斯，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。当然，要有自己的风格，但要牢记，一个真正伟大公司的领导是能够在不同情景下用不同的方式管理自己的公司 的。 　　可能你会觉得Google的拉里?B佩奇彬彬有礼。其实在面对公司重大决定时，他是非常果断、非常坚决的。你可能会觉得乔布斯非常独裁，但他可以感动他的员工。所以，必须有一个组织结构，让公司能够执行起来。 　　不同公司有不同结构。我在Google碰到的结构是我认为最适合创业型公司的，而且是可以从0做到1万的。这套机制叫作OKR，有以下几个成分：公司要有一个大的愿景;每年知道往这个愿景迈近一步;每年要达到什么样的目标，这个目标有什么样的以数据为根据的结果，以此来衡量今年是否有结果达成;然后从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。Google的做法，就是让每个人都有自己的目标，每个人都有年度考核，这些考核一定是SMART的――S是特定，M是可衡量的，A是可达到的，R是相关的目标，T是基于时间的。 　　如果公司一年能够划分为四季，一个公司划分成多个部门，每个部门划分到每个个人身上，而每个人的目标加起来，部门就达到了自己的目标，部门的目标加起来就会达到公司的目标。这是Google发明的，也是Google发扬光大的。Google从10个人做到我离开时1万个人，在用这套系统。很多公司也在用这套系统。这是个非常好的让千人公司能够